郑州铁路局人才队伍建设的实践与思考

郑州铁路局人才队伍建设的实践与思考摘要：企业的竞争，归根到底是人才的竞争，人才队伍建设已不可替代地成为了制约着企业的发展，决定企业成败的关键。郑州铁路局全面贯彻习近平总书记加强国有企业领导班子建设的重要论述，围绕中国铁路总公司党组“强基达标、提质增效”工作主题，坚持全面?难希?坚持问题导向，着力建设一支敢于担当、勇于创新的局属单位领导人员队伍，切实筑牢根基，为郑州铁路局安全、发展提供坚强组织保证。关键词：人才队伍根据郑州铁路局人才队伍建设三年规划提出的“努力造就一支总量与铁路‘十三五’规划目标配套、结构与路局生产力布局相适应、素质与增强企业自主创新能力相协调的人才队伍，实现人才规模不断壮大、人才素质和能力全面提升、人才结构趋向合理、人才工作机制更加完善的建设目标”，郑州铁路局人事处（党委组织部）围绕具体实现路径，积极抓好重点工作的推进和落实。一、主要做法及成效（一）摸清了人才底数。运用局属单位领导人员常态化综合考评结果，掌握了近期能够提拔使用的领导人员人选，实现了正职后备和副职后备人选的动态更新，同时指导局属单位做好“千人”计划，建立了局属单位中层管理人员名册月报机制，动态掌握30岁左右新任中层副职、35岁左右新任中层正职、45岁左右具有两个中层正职经历管理人员1162名，并根据管理人才分类，初步了解掌握了一批高铁、物流、政工管理人才，“511”后备人才库整体框架搭建已基本完成。（二）明晰了用人导向。下发了《郑州铁路局局属单位中层及以下管理人员和专业技术人员岗位管理实施办法（试行）》，指导试点单位制定岗位管理实施细则，完善岗位说明书，制订公开竞聘方案，初步打通了管理岗位、专业技术岗位和操作技术岗位“三支队伍”交流通道；明确了全日制大学生培养使用原则，打开了任职满三年现职班组长可竞聘车间级机构副职的渠道，形成了基层选人用人“一线培养人才、人才源于一线”的鲜明导向。（三）拓宽了识人渠道。进一步完善了领导班子和领导人员考核评价体系，印发了《郑州铁路局局管领导人员安全生产责任制履职考核实施办法（暂行）》，加强领导人员日常安全履职考核，分析领导人员履职能力，检验履职状态和效果，从而进一步拓宽了识人渠道，为动议和选拔优秀领导人员提供了依据、奠定了基础。（四）加大了交流力度。落实领导人员交流规定，领导人员在同一岗位工作满10年或在同一单位担任党政正职满10年的，或者在关键领导岗位满8年的，有计划地实施交流轮岗，解决领导人员动力不足和精神懈怠问题。2016年以来，通过上下交流、单位间交流方式，对在同一岗位任职时间较长的8名领导人员进行了交流调整；对因年龄偏大，身体健康原因难以胜任现职岗位要求的领导人员，同意其辞去现职领导岗位，根据工作需要，改任临时性、专项性工作，腾出岗位加快干部交流。目前先后已有多名领导人员辞去领导职务。（五）加速了年轻干部的提拔。年轻干部选拔力度进一步加大。2016年以来，提拔领导人员49人中，“80后”4人，“70后”25人，“60”后20人。在33名新提拔副处职领导人员中，45岁以下19人，80后4人，年轻干部提拔比例提升，进一步优化了部分局属单位领导班子的专业、年龄等结构。二、存在问题（一）领导班子能力素质结构不适应需要。当前，铁路企业正处于向现代化物流企业转型期，纵观局属单位领导班子成员专业结构，仍然是以车、机、供、工、电、辆等铁路传统专业“唱主角”的管理人才结构模式，现代经营管理人才、物流管理人才、政工管理人才所占比例偏低，班子成员专业结构和素养与当前路局全面落实“强基达标、提质增效”要求、推进“一基六化”战略、实现“七大”目标所需的人才支持严重不相匹配。（二）领导班子成员年龄老化趋势加剧。按目前全局领导班子现状，预计到2019年底，50岁及以领导班子人员人数将达到493人（不含退休人员），占现职领导班子人员总数的67%，55岁以上248人（同前），占总数的34%，达到退休年龄8人，仅占现职领导人员1%，年龄层次过于集中、梯次结构不合理，年龄老化、80后年轻干部匮乏等突出情况将进一步加剧，亟需优化领导班子年龄结构，解决班子成员工作动力不足、创新意识不强的问题，仅靠人员自然更替已不能满足班子优化需要。（三）管理人员选拔任用周期延长。由于受目前实施的“两超”问题整改和取消“退二线”政策的大环境下影响下，造成管理人员新老交替放缓，空缺管理岗位职数稀缺，年轻干部能够通过岗位提拔、交流的空间被挤压，选拔任用周期不断延长，一大批非常优秀的“70”后中层管理人员因此失去了提拔机会。（四）人才队伍建设重视程度不够。局属单位党政正职对人才队伍建设重视程度不够，普遍缺乏人才建设长远规划，人才培养更多依赖于自我发展、自我调节“靠天吃饭”的状态，在人才激励、人才培养等方面重视程度不够，以至于部分有能力、有潜力、思想活跃的管理人才，感受不到组织的关怀，看不到个人发展前景，外界遇有机会就纷纷跳槽改行，造成管理人才流失。（五）主动担当意识不够。一方面局属单位在破解遇到的管理人才培养难题等方面主动性不强，等靠思想严重，存在等政策、要人员，眼睛向外不向内的情况，特别是在不允许搞“一刀切”退二线政策后，等靠路局来“解绑、解冻”，不能立足本单位实际采取得力措施破解管理人才“上和下”难题。另一方面局属单位领导人员普遍存在好人主义，缺少严格的履职考核评价体系，管理人员“能上不能下”、“上来下不去”的情况还普遍存在。三、思考与建议（一）尽快推进领导人员“能上能下”实施办法。加快优秀年轻干部的成长成才，需要岗位的锻炼、梯次的培养。在局属单位中，由于领导职数的限制，一些年轻干部虽然在中层管理岗位上敢想敢干、业绩突出，但往往由于上升空间受限，没有更高的平台来锻炼，管理的眼界、能力和水平受到制约，不利于年轻干部的成长。因此，如何多为年轻干部提供成长锻炼的岗位和平台，是当前亟需研究探讨的一个课题。2015年7月中共中央办公厅印发的《推进领导干部能上能下若干规定》（试行），为我们加快年轻干部培养，激发领导人员队伍活力提供了制度支持。特别是近两年来，局党委、路局对个人因身体健康原因提出退出领导岗位的领导人员，由各单位安排从事临时性、专项性工作，为年轻干部提拔使用提供了机会和平台，在基层单位产生较好反响。基于此，下一步要尽快推进领导人员能上能下办法的实施，畅通领导人员正常下、自愿下、自然下的渠道，推动形成领导人员能上能下、能进能出和能者上、庸者下、劣者汰的用人导向与良好氛围。（二）进一步加大优秀年轻干部培养选拔力度。2013年路局调研员政策不再实施以来，新提拔?I导人员的周期延长，一些优秀年轻干部成长进步的空间受限，基层单位领导班子成员新老更替节奏变缓，致使全局领导班子年龄结构趋于老化，一些领导人员不同程度地存在精神状态滑坡、工作劲头减退、作用发挥不佳等问题，与当前全局上下深入推进“一基六化”战略、深化“强基达标、提质增效”工作主题等形势任务不相适应，亟需补充年轻的新生力量和血液，因此，加大优秀年轻干部的选拔刻不容缓。我们建议在以后新提拔局属单位党政正职时，重点从“70年”左右的副处级领导人员中提拔；提拔新任职的副处级领导人员，要把眼光放在“80年”左右的优秀年轻干部身上；基层单位中层管理人员配备原则上以“80”后为主，对年轻干部做到重点关注、早压担子，切实转变“年轻干部难挑大梁”的认识，打破论资排辈的惯性思维，为优秀年轻干部脱颖而出创造条件。（三）着力打破基层单位人才成长的机制壁垒。2016年6月《局属单位中层及以下管理人员和专业技术人员岗位管理实施办法（试行）》下发以来，全局通过试点推进，逐步破除身份、级别限制，在打通管理、专业技术和操作技能人才“三支队伍”交流通道方面做了一些积极的实践，但整体还存在统筹推进不力、单位发展不平衡、个别制度难落实等问题。比如部分局属单位“双超”问题整改压力大，岗位管理尚未实施；操作技能岗位与管理、专业技术岗位“双向流动”尚未形成常态；全日制大学毕业生培养使用还不够重视，等等。建议进一步加大岗位管理工作力度，从路局层面予以重视，统筹各方面力量，在制度完善、政策支持等方面提供服务。局属单位要进一步解放思想，切实打破身份界限，运用工资分配机制，促进人才合理流动，畅通人才成长通道。（四）建立健全人才接续培养工作机制。进一步加大人才培训工作力度，特别是加大对年轻干部的培养，重点对“80后”中层管理人员实行“一对一”的职业生涯导航，通过跨界与融合，以时空共轭为特性，构建中职、专科、本科到研究生各个层次的纵向与横向的开放、衔接、融通“立交桥式”的人才培养体系，逐步建立人才接续培养工作机制。要完善人才培养层次结构，区分高职、大学生等不同对象特点，分门别类实施精准培养。要关注人才在空间维度上的多重需求及时间维度上职业发展的多样性与连续性，加强人才知识、技能、素质的培养，为企业发展提供人才供给。