第二部分--战略目标分解与绩效计划的制订

1第二部分战略目标的分解与绩效计划的制订2第一节战略规划法战略规划的基本内容系统的使命陈述目标体系的确定外部因素和风险分析手段和策略描述跨部门合作机制信息核实和确认一、系统的使命陈述所谓使命，即组织肩负的历史责任或力求实现的终极目标。它接近于“天职”，是追求一种活动或实现一种职责的内心召唤”。所谓“系统的”，指的是使命陈述要覆盖组织的所有主要职责领域。例如：新奥的使命新奥的使命致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。新奥的价值观以人为本，事求卓越，和谐共生。例如：美国空军（20年战略规划）使命：通过对天空和外空的控制和探索来保卫美国核心能力：天空和太空优势精确打击能力全球打击能力信息优势全球快速部署能力高效战场保障能力使命陈述的作用和意义•反映了管理理念的转变•绩效管理其他环节的前提战略规划的基本内容系统的使命陈述目标体系的确定外部因素和风险分析手段和策略描述跨部门合作机制信息核实和确认二、目标体系的确定1．组织的关键结果领域2．目标的层级体系3.目标的表述方式4.目标设立的原则1．组织的关键结果领域KRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：•市场地位•创新•生产率•实物及金融资源•利润•管理人员的表现和培养•员工的表现和态度•公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……鱼骨架图的KRA品牌知名度改进与创新优秀制造人员与文化品牌形象利润与成长组织愿景新矿源开发周期销售增长交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系生产工艺改进行业影响力净资产报酬率管理制度完善新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率勘查新技术应用薪酬激励使命战略目标绩效目标绩效目标绩效目标战略目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标战略目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标2.目标的层级体系华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。（一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。（二）旅游业：“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。（三）房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。例如：华侨城集团的目标体系遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通例如：美国交通部的目标体系遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通更安全的交通更便捷的交通全球化链接环境指导卓越的管理战略目标1：更安全的交通l高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一l商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.1l铁路运输事故和意外中断率降低到16.14l市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0.488l管道运输总事故数降低到每年307次3．目标的表述方式•定量目标•可直接测定的目标•考核为基础的目标4.目标设立的原则•与使命一致的原则•以人为本的原则•结果导向的原则战略规划的基本内容系统的使命陈述目标体系的确定外部因素和风险分析手段和策略描述跨部门合作机制信息核实和确认三、外部因素和风险分析1．外部因素和风险界定2．分析描述的具体内容分析描述的具体内容•确认并界定各个关键因素•因素与目标之间内在联系•特定目标的实现如何受制约•化解风险的主要措施战略规划的基本内容系统的使命陈述目标体系的确定外部因素和风险分析手段和策略描述跨部门合作机制信息核实和确认四、手段和策略的描述1．相关概念2．案例：策略与目标的调协3．案例：手段与目标的调协1．相关概念策略：管理改革和创新，包括结构、权责分配、工作重点、业务流程、工作方式等。手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和信息等资源。手段和策略描述的核心是“调协”，即围绕目标实现的需要进行管理改革和创新，按照目标实现的需要配置资源，从而确保目标的实现。2.策略与目标的调协例如：联邦紧急事务管理局使命：减少与灾害相关的人员伤亡和财产损失；整体灾害观：突发事件具共性特征，导致共性需求；管理环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、灾后重建；工作重点：从以前的后两个环节转到前两个环节；伙伴关系：与地方政府、建筑业、保险公司合作。（一）经营理念和战略选择。产业领域选择的合理和产业结构的优化，是集团高速成长的关键之一。（二）市场导向行为。坚守企业本位，遵循市场规律，不追求与企业目标相背离的其他目标。（三）著名品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦绣中华、世界之窗、中国民俗文化村、欢乐谷、华侨城地产等著名产品品牌。（四）社会资源整合能力。充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，超常规高倍速发展。（五）不良资产退出机制。内部资产的调整和重组，尤其是不良资产的清理，保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。例如：华侨城集团绩效目标1.强化执法，推动自由、公平贸易99实际额00批准额01申请额总预算需求人力需求IT预算需求5,630万390390万5,200万394370万6,580万434550万绩效目标2.增加小企业的出口99实际额00批准额01申请额总预算需求人力需求IT预算需求15,550万1,0751,080万14,340万1,0861,100万18,140万1,1951,500万3.手段与目标的调协例如：美国商务部战略规划的基本内容系统的使命陈述目标体系的确定外部因素和风险分析手段和策略描述跨部门合作机制信息核实和确认五、跨部门合作机制1．跨部门关系确认2．领导协调机制3．信息共享机制4．合作的激励机制战略规划的基本内容系统的使命陈述目标体系的确定外部因素和风险分析手段和策略描述跨部门合作机制信息核实和确认数据来源国际商务服务中心客户管理系统贸易管理办公室频度季度、年度数据存储客户管理系统信息核实即时记录；外部抽样核实；主任审核签署数据局限性信息不完全（自愿提供）滞后12-18个月六、信息核实和确认的方式31第二节目标管理法1954年，德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出了一个具有划时代意义的概念—目标管理（ManagementByObjectives）。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理也称成果管理，俗称责任制。组织目标的分解与下达时制订绩效计划的前提。32一、目标管理理论彼得·德鲁克认为，任何组织必须形成一个真正的整体。组织每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。因此，组织的运作要求各项工作都必须以整个组织的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重组织整体的成果，他个人的成果是由他对组织成就所做出的贡献来衡量的。★目标管理法组织战略目标部门目标部门目标班组目标班组目标班组目标班组目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，战略性目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级策略目标由中层管理者制订；初级策略目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。要求自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。35二、目标管理理论的运用企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标自上而下分解目标自下而上认同目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标一般员工绩效目标各个岗位的任务绩效指标的分解与细化，原则上由其直接上级按照如下流程制定。同样，日后也主要由其直接上级进行考核。1、高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。372、重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。393、确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。4、上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。三、应注意的问题1、目标不够明确，不具衡量性如：做好招生工作2、比较费时间从目标确定----评估----目标的重新确定----提供反馈，需要花费大量时间、人力和物力3、主管领导与部门确定部门目标的过程是个讨价还价的过程主管领导必须详细的了解部门的情况以及部门的能力，这样制定的目标才能有实际意义。42第三节关键绩效指标法一、关键绩效指标法（KPI）KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。（涵义）KPI是企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是用于指导、沟通和评价员工绩效的标准体系，是对员工工作过程和结果的定量化、行为化描述，是连接组织目标和员工个人期望的纽带。（解释）KPI来源关键工作成果80%工作成果20%工作计划公司战略岗位职责KPI指标核心流程二、KPI的管理学原理KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”，即帕累托法则。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心！三、特征：真正的KPI必须满足三个条件：1必须反映组织的目标，是组织目标层层分解的结果；2对组织的成功是关键的、不可缺少的指标；3是可以量化的。确定绩效评价的目的绩效评价反馈制定绩效改进计划绩效改进指导绩效过程管理设计评价体系建立工作期望绩效评价实施四、建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的基础五、SMART原则S代表具体（Specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound）：注重完成绩效指标的特定