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净来产品规划提案净来产品规划提案净来产品规划提案2一个成功的品牌仅仅具有差异性的定位是不够的，它需要外化为具体的差异化的产品线以及产品组合。净来产品规划提案3本次产品线的规划，主要满足三个方面的需求：•以逐步完善的产品力，支持净来实施品牌化经营。•规划产品线，实现利润的大幅提升。•分化竞品，提高净来品牌抗击市场风险的能力。净来产品规划提案4发现篇净来产品线存在的问题及探寻问题根源第一篇目录分析篇从竞品及消费需求摸索净来产品线规划方向第二篇思路篇净来产品线规划思路第三篇策略篇净来产品线规划及发展策略第四篇净来产品规划提案5ONE发现问题探寻原因发现篇净来产品规划提案6发现问题净来产品线存在的问题净来产品规划提案7市场总体趋势单位：万台720900020040060080010002005年2006年数据摘自于中国行业研究网，（市场容量）尽管净水器行业目前还处于萌芽期，但是随着居民健康消费意识和购买力的不断提高，净水器的市场空间非常大，整个行业呈增长趋势净来产品规划提案8净来产品市场现状单位：台27896534010002000300040005000600070002005年2006年净来产品虽然呈现增长趋势(年度），但与市场总体容量相比所占比例极为微小数据由净来内部提供净来产品规划提案9是什么导致净来公司的销售增长与市场增长不相匹配？净来产品规划提案10发现问题的工具－波士顿矩阵介绍•波士顿矩阵系波士顿咨询公司设计的用来进行业务分类的研究工具。它是其他要素的关键因素宏观分析方法。•波士顿矩阵认为决定产品结构的因素有两个：销售增长率和市场份额。通过两种因素相互作用，会出现四种不同类型的产品，形成不同产品的发展前景。明星产品STAR问题产品QUESTION现金牛产品CASHCOW瘦狗产品DOG市场成长率20%10%010倍1倍0.1倍相对市场份额•高市场成长率•低相对市场份额•新业务•高市场成长率•高相对市场份额•由问题业务发展起来•高速成长市场的领导者•未来的现金牛业务•低市场成长率•高相对市场份额•成熟市场中的领导者•企业现金的来源•低市场成长率•低相对市场份额•微利甚至是亏损净来产品规划提案11各产品销售增长率增长率-5095019502950395049505950695079508950995010950中央3B中央2B中央3A中央4B净水宝宝中央5B中央4C厨神中央5C中央2A中央3C中央1H拦毒机Z产品增长率（%）拦毒机Z10939中央1H281中央3C238中央2A220中央5C174厨神150中央4C128中央5B79净水宝宝60中央4B39中央3A24中央2B14中央3B-30中央1E净水宝宝2拦毒机P拦毒机ZX软水机厨神2图表说明：白色部分各产品增长率为2006年度对比2005年度销售金额的增长率黄色部分为2006年新上市的新产品，增长率无法计算2005年（2004.8-2005.9）2006年（2005.10-2006.9）数据来源于净来内部净来产品规划提案122006年度各产品相对市场份额产品线相对市场份额净水宝宝100.0厨神37.6中央5C13.1中央1H12.1中央2B11.9中央3C10.1中央2A8.7中央5B8.5厨神28.4中央4C7.7拦毒机Z6.6中央4B6.6净水宝宝25.4中央3B3.9中央1E3.7拦毒机ZX3.0软水机0.5中央3A2.1拦毒机P0.1图表说明：设置市场份额最大的为100%相对市场份额=市场份额/最大市场份额*100%相对市场份额0.020.040.060.080.0100.0120.0拦毒机P软水机中央3A拦毒机ZX中央1E中央3B净水宝宝2中央4B拦毒机Z中央4C厨神2中央5B中央2A中央3C中央2B中央1H中央5C厨神净水宝宝净来产品规划提案13净来产品波士顿矩阵-100-50050100150200250300350-20.00.020.040.060.080.0100.0120.0净水宝宝厨神中央5C中央1H中央2B中央3C中央2A中央4C中央5B中央4B中央3A中央3B拦毒机Z厨神2中央1E净水宝宝2拦毒机P/ZX明星类问题类瘦狗类现金牛类相对市场份额市场增长率软水机净来产品规划提案14净来产品波士顿矩阵•明星产品是由企业的问题产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业带来明星产品。•问题类产品往往是公司业务的开始，需要大量现金。•瘦狗类产品成长低、耗费公司资源，需要进一步收缩或淘汰。主要由现金牛产品和问题产品转来。•现金牛类业务由明星产品转变而成，公司利用金牛业务带来的收入，支付支持其他类产品。明星产品STAR问题产品QUESTION现金牛产品CASHCOW瘦狗产品DOG市场成长率20%10%010倍1倍0.1倍相对市场份额净来产品规划提案15发现问题1•概念：–指高增长率，低市场份额的产品。明星产品是由企业的问题产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业带来明星产品。•后果：–明星产品的转换结果是现金牛产品，净来只有一款明星产品，说明未来公司的收入增长点非常低，整体产品线缺乏拉力。明星产品较少，整体产品组合缺乏拉力，增长乏力厨神明星产品净来产品规划提案16发现问题2•概念：–指低增长率、高市场份额的产品。现金牛产品由明星产品转换而来，由于成长率低，公司不必大量投资，是支付其他产品的保障。是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。•后果：–净来只有一款现金牛产品，单靠这一款产品所产生的利润去支付其他17款产品的支出，负担沉重。–由于只有一款产品，一旦出现问题则必然缺失抗风险能力。现金牛产品较少，负担沉重，市场抗风险能力低净水宝宝现金牛产品净来产品规划提案17发现问题3•概念：–指高增长率、低市场份额的产品。问题类产品往往是公司业务的开始，需要大量现金。•后果：–净来的问题产品太多，(占63%）公司必须投入大量资源，以促成其向明星类产品转换，形成企业负担。–且大部分产品是2005年下半年上市或根据客户结构生产（有七款产品），市场趋势不明朗，有可能向瘦狗产品转换，风险巨大。中央1H中央3C中央2A中央5C中央4C拦毒机Z中央1E净水宝宝II拦毒机P拦毒机ZX厨神Z软水机问题产品问题产品太多形成负担，市场趋势不明。净来产品规划提案18发现问题4•概念：–指低增长率、低市场份额的产品。这个的领域中的产品既不能产生大量的现金，但却占用了一定的资源。通常选择是萎缩或者淘汰。•后果：–净来存在较多瘦狗产品，浪费了企业的资源，加剧了企业的负担。中央5B中央4B中央2B中央3A中央3B瘦狗产品存在较多瘦狗产品，对公司资源造成浪费，拉低产品整体收益。净来产品规划提案19问题-总结增长乏力抗风险能力低市场趋势不明拉低整体收益明星产品缺乏拉力金牛产品负担沉重问题产品形成负担瘦狗产品造成浪费导致？-100-50050100150200250300350-20.00.020.040.060.080.0100.0120.0净水宝宝厨神中央5C中央1H中央2B中央3C中央2A中央4C中央5B中央4B中央3A中央3B拦毒机Z厨神2中央1E净水宝宝2拦毒机P/ZX明星类问题类瘦狗类现金牛类相对市场份额市场增长率软水机净来产品规划提案20探寻原因探寻问题的根源净来产品规划提案21产品组合的四度概念产品组合四度的基本概念•长度（Length）–所有产品项目总数•宽度(Width）–不同产品线的数目•深度（Depth）–每个产品项目的种类的数量•粘度（Consistency）–各条产品线的关联程度产品组合的宽度清洁剂牙膏肥皂纸尿布纸巾产品线长度象牙膏格利佳美帮宝适媚人汰渍佳洁士爵士露肤粉扑快乐保洁净旗帜德西海岸绝顶桂呢玉兰油伊拉洗污波尔德佳洁士宝洁公司产品组合宽度和产品线长度（本案例摘自菲利普·科特勒《市场营销管理·亚洲版》）净来产品规划提案22产品组合四度的基本概念•长度（Length）–所有产品项目总数•宽度(Width）–不同产品线的数目•深度（Depth）–每个产品项目的种类的数量•粘度（Consistency）–各条产品线的关联程度净来四度评估净来产品四度•最长长度为10•5个产品线•深度总计为18个产品平均深度为3.6（产品总数/产品线数量=18/5=3.6)•属于水家电产品净来产品规划提案23净来四度评估—长度净来产品四度•最长长度为10•5个产品线•深度总计为18个产品平均深度为3.6（产品总数/产品线数量=18/5=3.6)•属于水家电产品产品线长度不够平衡，缺乏系统规划。最长长度为中央系列的产品全位于问题与瘦狗产品区域，属于对整体产品组合贡献率较低的冗余产品线，而其它系列的长度仅为2-3。净来产品规划提案24净来四度评估—宽度产品线之间价格重叠，相互竞争、没有有效形成区隔。厨神系列的价格区隔在1700-2300元之间，而拦毒机系列的价格区隔也在1500-2100元之间净来产品四度•最长长度为10•5个产品线•深度总计为18个产品平均深度为3.6（产品总数/产品线数量=18/5=3.6)•属于水家电产品净来产品规划提案25净来四度评估—宽度产品线技术、卖点相互重叠，没有有效形成互补作用，甚至产生逻辑矛盾。净水器产品技术相对类同，净水宝宝全新6级过滤相对厨神应该提升了，但价格却远低于厨神系列各产品线都在诉求功能用途喝、用的全方位概念没有差异性与核心亮点，导致各产品线购买理由过泛。净来产品四度•最长长度为10•5个产品线•深度总计为18个产品平均深度为3.6（产品总数/产品线数量=18/5=3.6)•属于水家电产品净来产品规划提案26净来四度评估—宽度“拦毒机”命名工业味太浓，不易于联想。拦毒机系列做为主打喝用途的产品系列，名字联想度与纯净等特征关联度极低，净来产品四度•最长长度为10•5个产品线•深度总计为18个产品平均深度为3.6（产品总数/产品线数量=18/5=3.6)•属于水家电产品净来产品规划提案27净来四度评估—深度净来产品四度•最长长度为10•5个产品线•深度总计为18个产品平均深度为3.6（产品总数/产品线数量=18/5=3.6)•属于水家电产品产品线平均深度尚可，但有一定销售量的产品都仅集中在2-3个产品中，企业抗风险能力差。最长长度为中央系列的产品全位于问题与瘦狗产品区域，属于对整体产品组合贡献率较低的冗余产品线，而其它系列的长度仅为2-3。净来产品规划提案28净来四度评估—关联度产品系列诉求概念不明晰，没有形成系列化。厨神、中央系列都没有明晰的诉求概念，净水宝宝的“六层过滤，全新品质”三者之间产生不了系列的关联度。净来产品四度•最长长度为10•5个产品线•深度总计为18个产品平均长度为3.6（产品总数/产品线数量=18/5=3.6)•属于水家电产品净来产品规划提案29净来四度评估—总结长度：长度不够平衡宽度：各系列价格重叠，相互竞争各系列技术、卖点重叠”拦毒机“命名工业味太浓深度：深度尚可，但有一定销售量的产品集中在2-3个产品中关联度：系列产品诉求概念不明晰，没有系列化-100-50050100150200250300350-20.00.020.040.060.080.0100.0120.0净水宝宝厨神中央5C中央1H中央2B中央3C中央2A中央4C中央5B中央4B中央3A中央3B拦毒机Z厨神2中央1E净水宝宝2拦毒机P/ZX明星类问题类瘦狗类现金牛类相对市场份额市场增长率软水机净来产品规划提案30通过四度评估，其实向我们提出净来产品线规划的如下问题：如何让产品线形成系列化产品线各自卖点如何提炼、各系列如何形成系列化如何调整各个产品线的平衡重点发展哪些产品，辅助发展哪些产品？如何定价来适应市场净水器产品如何定价，来迎合市场及消费的接受度净来产品规划提案31净来的产品线如何调整？需从竞品及消费需求来寻找机会点净来产品规划提案32TWO竞品洞察消费者洞察分析篇净来产品规划提案33竞品洞察净来产品规划提案34立升美的泉来竞品主推泉来厨房净水器中央净水器别墅中央净水机快接直饮机厨房