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第九章渠道成员之间的合作和冲突（16、17）主讲教师刘京文市营12渠道课程结构渠道第四章营销渠道的结构第三章营销渠道的设计第五章营销渠道的参与者第六章渠道成员选择第七章物流的组织与管理营销渠道的基础理论营销渠道管理第八章渠道领袖与渠道领导方法第九章渠道成员之间的合作和冲突第十章营销渠道控制学习目标：理解和应用下列概念及理论渠道冲突的基本概念和类型；渠道冲突的原因；解决渠道冲突的策略和方法；渠道窜货及其解决对策；渠道战略联盟的基本概念、条件和形式。9.1渠道冲突概论9.2渠道窜货原因及其解决对策9.3分销渠道冲突的解决办法9.4渠道战略联盟管理开篇案例：几乎同样的渠道冲突，但结果却可能是浑然不同。刘经理是A仪器厂在华北地区的总经销商。A厂觉得刘经理开拓新市场不力，因而产生不满，在6年中与刘经理产生了两次冲突。但由于双方处理方式不同，结果也完全不同。一次以握手言和，皆大欢喜收场；另一次却分道扬镳，两败俱伤。1、第一次冲突皆大欢喜尽管刘经理的销售业绩逐年增长，但A厂对刘经理在开发新市场方面的表现还不满，总希望借机敦促一下刘经理。趁当地召开一年一度的“高校仪器设备展示会”，A厂经理故意绕开了刘经理，联合了另一家产品具有互补优势的经销商，共同租赁了展台，一起参加了展示会，向来自全国数百家高校的潜在客户作了A厂产品宣传。通过展示和资料介绍，不少潜在客户都对A厂产品产生了强烈兴趣。A厂还默许该经销商在展会上跟客户达成订购意向，兼售所展示的系列产品。刘经理消息灵通，很快就知道了展会上的情况，怒气冲冲地直奔A厂总部，严整交涉，于是渠道冲突爆发。A厂在盛情招待的同时，向刘经理“摆事实，讲道理”，说明高校市场的潜力和价值，分析了高校需求特点及市场开发策略。最后，A厂强调，如果刘经理不加大对高校市场开发的投入和新产品的推广力度，就让别的经销商来经营，窜货事件也还可能再度发生。权衡利弊之后，刘经理提出了开发高校市场计划，并立下了军令状：一年之内销售额翻一番，两年内在该市场全面盈利。A厂则承诺在价格政策上给予5%--10%的特别折扣支持，还拨出了专项开发资金。自此，渠道冲突得以解决。A厂的市场份额不断扩大，A厂和刘经理双方的利润都持续增长，实现了厂商和渠道的双赢。2、第二次冲突两败俱伤A厂与刘经理又合作5年后，刘经理的业务又趋于平稳，增长后劲不足。A厂认为该行业总体势头仍然良好，认为应当再次给刘经理一点刺激。A厂以参加展销会和举办研讨会的名义，直接面向客户，宣传直销政策，制造了一起“纵向渠道冲突”，希望以此给刘经理强大的压力和威慑力，并借以激起刘经理的市场开发热情。然而事与愿违，此举激起了刘经理的强烈不满。他认为A厂忘恩负义，萌生决裂之念。此时，A厂的竞争对手又乘虚而入，开始与刘经理接触并开出更优惠的条件。面对新厂商的诱惑，刘经理还是有些犹豫不决。但这时，A厂仍然没有合理引导，甚至没有和刘经理主动沟通。僵持了大半年之后，刘经理怨气越来越重，遂将库存的A厂产品清空，一纸传真结束了与A厂的6年合作。此时，A厂傻眼了。由于短期内难以找到合适的经销商，A厂华北地区的销量一蹶不振，两年后才逐渐复苏。而刘经理与新厂商也磨合了一年多才逐渐走上了正轨，真是一场决裂，两败俱伤。两次渠道冲突，结果截然不同，令人深思。讨论：你认为A厂应如何解决渠道问题？9.1渠道冲突概论渠道冲突:是指渠道中某一个成员由于各种原因对另一个或几个渠道成员采取敌对态度和行为的情形。渠道成员之间冲突不同于通常竞争，是比竞争更加激烈的情形。在竞争时，双方目标只要比对方表现得更好就能取得竞争成功。9.1渠道冲突概论渠道冲突中，一个渠道成员会把其他成员看作是自己对手，看作是需要跨越的障碍或打击对象。有人把竞争比喻为游泳和田径比赛，只要比其他人表现得更好，就能取得竞争胜利；相反，冲突就像拳击和足球比赛，一方只有把对方击败才能取得胜利。9.1.1分销渠道冲突的类型1．横向渠道冲突(也称作水平渠道冲突)是指某个渠道中处于同一层次的渠道成员之间的冲突2．纵向渠道冲突(也称垂直渠道冲突)是指某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突。3．渠道间冲突(也称交叉渠道冲突)是指两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之间的冲突。9.1.2分销渠道冲突的发展过程1．潜伏冲突:一方对对方的不满情绪尚未公开表达出来或者尚未传递到另一方。2．觉察冲突:渠道成员能彼此感知到对方的不满，但双方还没有以明显的方式表达出来。3．感觉冲突:彼此感知到对方不满，但双方还没有以明显方式表达出来。4．公开冲突:接受到有关冲突的信息，双方会产生紧张、焦虑和不满的感觉。5．冲突余波:根据解决冲突的结果不同，双方会采取相应的行动。9.1.3分销渠道冲突的结果窜货：是产品的一种越区销售方式。它的实质：是渠道成员为了自己的利益，违反合同约定的经营区域而进行的越区经营，对其他渠道成员和整个渠道造成危害。后果：1.窜货会扰乱企业整个渠道网络的价格体系，引发价格战；2.使经销商对产品失去信心，丧失积极性，严重时会放弃产品的经销；3.混乱的价格也会导致消费者对企业的产品、品牌不信任。从而失去市场。9.1.3分销渠道冲突的结果根据是否阻碍或促进企业的渠道管理和分销目标的实现，按窜货的不同动机目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为:自然性窜货：交界处的跨界销售良性窜货：交换产品的跨界销售恶性窜货：恶意跨界销售良性渠道冲突恶性渠道冲突9.1.3分销渠道冲突的结果1．良性的渠道冲突结果良性渠道冲突的结果是良性的，建设性的。良性渠道冲突不会损害相互间的关系，相反，会互相促进，提高他们的绩效。在没有任何冲突的渠道中，渠道成员会变得不求创新，最终渠道本身也会失去竞争力。不存在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就是和谐的，很可能是冷漠的。保证渠道冲突结果的良性：首先，渠道成员应当是尽责的，能够承担起渠道所分配的职责的。其次，渠道成员应当把产生冲突看做是正常的现象，对冲突抱忍耐的态度，不因冲突而损害相互间的信任。最后，还需要对于刚显现出来的冲突和分歧及时采取适当的办法，加以引导，使冲突保持在一定限度以内。2．恶性的渠道冲突结果由于恶性渠道冲突会导致渠道成员蓄意破坏、损害或阻挠其他渠道成员的行为.所以，这类冲突无论是对于渠道有关各方，还是整个渠道系统都是一种恶意的破坏行为。整个渠道中必须尽可能避免这类冲突。讨论：渠道实践雅芳的渠道转型面临着怎样的渠道冲突？你认为雅芳应当如何处理渠道转型问题？谈谈你对雅芳渠道转型的建议。案例9.2渠道窜货原因及其解决对策9.2.1渠道窜货1．窜货概念及表现形式窜货又称为冲货或倒货，是指分销商在利益驱动下发生的产品越区销售行为，也就是向其合法经营区域以外的地区销售产品。窜货是渠道冲突的最典型的情形，也是渠道管理者最头痛的问题。窜货的表现形式：（1）分公司之间的窜货（2）经销商之间的窜货（3）经销商低价倾销过期或即将过期的产品（4）经销商为获取高额利润，销售假冒伪劣商品2．窜货的类型及其危害窜货可以分为自然窜货和恶性窜货。自然窜货是经销商在正常销售时，无意中向自己辖区以外的市场销售产品。自然窜货常常是很难完全避免的。自然窜货如果不加管理和控制也有可能发展成为恶性窜货。不过，市场开发初期自然窜货常常是一种良性窜货。恶性窜货是分销渠道中的成员为了获得非正常的利润，蓄意以低于生产厂家所规定的价格向自己辖区以外的市场低价倾销产品的现象。恶性窜货的危害性：首先，恶性窜货会引起经销商的不满，对厂家的品牌失去信心。其次，恶性窜货也会导致消费者对品牌失去信任。最后，恶性窜货还会严重地破坏整个营销渠道体系。9.2.2渠道窜货的原因1．生产厂家方面的原因（1）厂家多层渠道交叉造成价格体系混乱（2）营销区域划分不合理（3）渠道目标和奖励政策不合理2．经销商方面的原因利益因素3.渠道冲突的因素1．价格或折扣的原因2．存货水平3．大客户的原因4．货款回收5．技术咨询和服务6．分销商经营竞争对手产品7．渠道的调整与变革4、渠道冲突的根源1．渠道成员目标不一2．观念上的差异3．期望上的差异4．角色不相称解决办法：1．完善渠道管理的约束机制2．合理划分市场，使每个经销商都有合理生存空间3．应用新技术5．争夺稀缺资源6．对决策权认识的分歧7．沟通上的障碍9.3.1针对冲突对企业利润破坏程度采取相应行动9.3分销渠道冲突的解决办法冲突对企业利润影响小，但破坏性大——放弃该渠道。冲突对企业利润影响大，但破坏性小——立即爱抚，增强控制。——持续关注。冲突对企业利润影响小，且破坏性小冲突对企业利润影响大，且破坏性大——立即行动，化解冲突。9.3分销渠道冲突的解决办法9.3.2在渠道设计中建立防范冲突的机制1．促进信息共享机制通过创造一条渠道内制度化的，信息共享的途径，减少渠道成员之间在观念、认识、目标和期望等方面的差异，有可能防止或减少冲突。2．建立调解和仲裁机制调解和仲裁都试图借用与渠道无关的第三方力量来解决争端，就有可能防止冲突升级或使冲突保持在一定范围内。9.3.3解决冲突的谈判策略1．合作或问题解决策略如果渠道成员强烈坚持自己目标，同时又很希望与其他渠道成员合作，他就可以采取合作或问题解决型的策略来处理冲突。但是，这种策略实际操作起来可能存在着诸多的困难。首先，这种策略的成功常常依赖于一定的外部条件。其次，实施这种策略要求渠道成员在设计使双方共同得益的解决方案时具有创造性。2．竞争或进攻策略当渠道成员强烈坚持自己的目标，同时它与其他渠道成员合作的意愿又不高时，它就会采取竞争或进攻的策略来处理冲突。这种策略会加剧冲突，助长相互之间的不信任，会威胁到渠道的生存。渠道成员中有一方采取这类策略，就意味着渠道本身的稳定性被打破了。3．迁就策略如果渠道的一方不强烈坚持自己的目标，同时它又很希望与其他渠道成员合作，此时，他就只能采取迁就型的策略来处理冲突了。迁就策略体现出一种合作的、互惠的真诚意愿，是想通过满足另一个渠道成员的要求来达到强化渠道关系，建立起渠道成员间更长时期内的信任和承诺。4．回避策略如果渠道一方不强烈坚持自己的目标，同时与渠道其他成员合作的意愿也不强，此时，他就会采取回避型的策略来处理冲突。他们试图以不对其他成员提太多的要求，尽量减少与渠道其他成员之间的信息交换，来避免讨论争端，防止冲突的发生。实施回避策略的极端情形就是退出。9.3.4通过调整渠道解决冲突1、建立渠道联盟或渠道一体化从长远看，建立渠道战略联盟，使渠道成员之间形成一个风险-利益联盟体是解决渠道冲突最有效的办法。2、渠道扁平化渠道扁平化缩短了层级，也就减少了冲突的可能性。但渠道扁平化后，仍应避免渠道成员间矛盾的激化。9.4渠道战略联盟管理9.4.1渠道战略联盟的含义、特点及动机1．渠道战略联盟的含义和特点分销渠道中的战略联盟是指渠道关系发展到一定阶段，处于同一分销渠道中的双方或多方成员通过协议形成的长期利益共同体。在渠道战略联盟中，渠道成员按照协议的规定，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为。公平地分享经济利益和合作成果。战略联盟本质上是一种承诺。只有当渠道成员既有维持一种渠道关系的愿望，同时，又愿意为维持这种关系而付出或承担某种责任和义务时，联盟才能得以维持。这种付出或承担某种责任和义务可能就意味着放弃短期利益或者是放弃其他机会，而宁愿将组织资源投入到联盟中去。联盟及相应的承诺也意味着渠道成员要承受增加对其渠道伙伴依赖性的风险。做出承诺的渠道成员必须承受这种风险并采取适当的措施进行管理。承诺意味着一种长期的眼光，促使联盟中的渠道成员做出短期的牺牲以保持和发展联盟关系。2．建立渠道战略联盟的动机分析（1）上游企业构建渠道战略联盟的动机分析1）寻求与下游渠道成员之间更广泛的合作。2）上游企业希望稳定地拥有现有渠道。3）谋求建立针对竞争对手的有效壁垒。（2）下游企业构建渠道战略联盟的动机分析1）保证其