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IBM渠道新政在成为地道的软件和服务提供商后，IBM已经完全抛弃了传统的分销，并通过渠道新政以求建立共赢的生态圈。过去三年，软件厂商们已经陷入深度的渠道变革中。2002年，微软通过“春耕计划”梳理销售渠道，并且在经历了中国区高管更迭后，对销售渠道进行地震式的重建；2003年，SAP高举“灯塔计划”照亮重点行业的重点客户后，在全国范围内实施“燎原行动”，以覆盖更多的中小企业用户；甲骨文则是通过“金色中国”计划，增加渠道的亲和力。对于IBM而言，微软、SAP、甲骨文是三个同时夹杂竞争与合作关系的厂商。而这三家厂商渠道变革的进程形成了节奏平滑的乐曲。在上篇曲目中，它们的共同举措是占据重要市场位置；下篇里，向次级市场渗透成为必然的主题。下篇自然地与上篇曲目形成了延伸和扩展的关系，从而形成了整体的渠道变革进行曲。在渠道变革中，IBM的渠道交响乐章显得更为气势磅礴，跌宕起伏。原因在于，IBM在渠道变革中，不仅经历了从硬件到软件和服务为主体的转变；也拨开一、二级市场中的迷雾，将“蓝色”直接渗入市场底层。在渠道变革中，IBM也打破了分销的休止符，以快慢鲜明的节奏，将更多的合作伙伴带入以整合为主题的高潮。IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民认为，IBM的渠道变革是IBM“随需应变”战略的延伸。“IBM与伙伴之间不再是简单的买卖关系。”他强调说，“在新的渠道体系中，IBM与合作伙伴共同的使命是，帮助客户实现‘随需应变’，实现人员、业务和数据的优化整合。”今年5月开始，IBM渠道交响乐进入新的章节——“蓝天碧海计划”。IBM大中华区渠道与市场部副总裁钟郝仪宣称，这是IBM为合作伙伴建立360度支持体系的开始。“IBM会将更多的资源和赢利机会渗透到合作伙伴中。”钟郝仪说。其实，无论是“蓝天计划”，还是“碧海行动”，它们并非独立的乐章，而是与先前ECOSYSTEM等IBM渠道计划紧紧相扣。在这一连续的乐章中，渠道变革举措与IBM的软件和服务战略转型交互推进。分销的尴尬如果不是IBM蜕变为软件和服务提供商，或许没有必要用蓝色交响曲来形容其渠道变革。当IBM还是一个硬件王国的时代，分销是IBM渠道曲目中唯一的音符。历史上，IBM在分销方面的优势无可比拟。从大型机、中小型机到PC的齐全产品线，沉甸甸的技术积累，再加上进入中国的时机早于曾经辉煌一时的康柏，分销的优势曾让IBM遥遥领先于各硬件厂商。以IBMpSeries为例，在IBM的分销体系中，中国的“八大总代”是最主要的支撑力量。总代理不仅成为IBM制定销售计划的依据，IBM还会根据总代理的需要从工厂直接发货，总代理是IBM整个销售体系的实际控制者。虽然IBM也会按照代理商的级别，为除总代理之外的行业代理、区域经销商、增值代理商和解决方案业务伙伴等四类合作伙伴提供市场支持，但“次级代理商”的销售任务和项目价格，在某种程度上取决于总代理的“眼色”。总代理商对渠道的控制力源于IBM对高端市场的重视。高端市场能够获得更高利润，这是分销里的基本准则。在IBM的zSeries，pSeries，iSeries，xSeries四大系列硬件产品线，除了IBM直接负责高端zSeries销售，富通公司等总代理商在pSeries的销售能力，曾经是IBM在中国市场业绩增长的基础。IBM中国区渠道管理部总经理钟振奋用“不存在过多风险”来形容IBM在高端市场的领先地位。然而在中低端市场，总代理对分销渠道的控制则有使IBM陷入“死循环”的危险。总代理通常会将中低端产品的销售划分给下级代理商，自己独守高端，但下级代理商要获得销售机会，必须接受总代理的利润盘剥，三级经销代理商又面临二级代理商的利润压力。在经历了重重盘剥后，IBM产品才能到达最终客户，其价格自然高。尤其2000年后，浪潮、曙光等中国本土厂商以及Dell、Sun等后来的国际巨头都在逐步蚕食中低端市场的份额，它们用尽解数直接面对客户，以增强市场覆盖能力，并削减销售中间环节对价格的拉升。对于IBM来说，总代理和各级分代理成为自己与客户之间的隔墙，IBM在中低端产品的渠道中失去了优势。事实上，在IBM传统的分销体系中，一个不能忽视的问题是“特单”。所谓“特单”，就是对于一些“特殊项目”，产品报价和供货方式由IBM总部直接进行审批。这使得代理商在某个行业有资深背景时，就有了更多的讨价还价能力；有时，IBM销售经理或者总代理所辖代理商没有完成业绩指标时，也可以通过“转单”的方式，在产品没有到达最终客户时就算入自己的销售业绩。“特单”不仅存在于硬件的渠道中，在软件销售时同样存在。“如果对‘特单’控制不好，是有百害而无一利的。”IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜告诉《商务周刊》。“特单”的害处，最主要是代理商签约大规模项目后，往往以超优惠成交，这就影响了IBM的整体赢利能力；再者，由于“特单”的存在，有时分销商对已签约的客户项目并非投入全部资源进入运作，而是有所保留；更糟糕的情况是，“特单”有时会成为销售与渠道之间灰色交易的筹码。在硬件渠道方面，钟振奋对于“特单”的客观评价是：“特单”的确可以使IBM服务于某些重要客户时占据优势，所以，不可能百分百取消“特单”。“但是必须通过有效措施对其进行监控。使‘特单’服务于指定客户。”钟振奋说。在“特单”获得有效控制前，的确也曾对代理商的利益产生影响。尽管杭州信雅达系统工程股份有限公司与IBM的合作超过10年，也是IBM在华东地区最大的产品代理商，但其董事长郭华强还是指出，在以前的渠道政策中，人为和不确定因素的存在，使之感到销售的疲倦。原因在于，信雅达要抽出更多精力在每个项目中与IBM的BD（Businessdevelopment）进行具体沟通；另一方面又要顾及下级代理商的关系，以维护自己的运营利润。与信雅达公司情况相同的还有富通公司。该公司副总经理刘志红向《商务周刊》承认，在旧的渠道策略下，分销中间环节带来的内耗不仅损害了厂商的利益，也损害了代理商自己的利益。现在看来，无论是宋家瑜还是蔡世民，都非常清楚，当软件和服务作为IBM主营业务时分销体系存在的种种问题。不过，当软件业务的价值并未真正在IBM业务发展中得以体现时，蔡世民介绍说，IBM最早销售的软件，还是基本上借鉴了硬件的模式。IBM的第一款软件产品OS2基本都是捆绑在IBM大型机上销售。当时软件部销售业绩考核标准是SI（系统集成商）提了多少“盒装货”，这正如同微软或者甲骨文对销售经理的业绩考核标准。然而，IBM没有“快刀剪乱麻式”地抛去分销，而是对“分销”进行了优化。在2002年，IBM曾经打算建立融合式的渠道体系。IBM的PC部门前任渠道部经理傅斌曾告诉记者，“我们不讲什么直销、分销，而采取一种混合的渠道模式。”这种方式的主要目的是同解决方案集成商、ISV、行业代理商等展开合作，争取更广的市场覆盖面。这是IBM帮助代理商在“增值”中增强独立竞争力的开始。由此，分销渠道不再唯一依赖于总代理的支持，次级代理商夹在总代理与客户之间的压力得以缓冲。不过，在软件业务的价值得以体现之时，这对于IBM渠道体系而言也并非不是长久之计。创建碧海蓝天IBM用“硬件分销”笑傲江湖的时代已经过去，随着IBM出售PC业务，向软件和服务转型，即使纯粹的分销渠道暂时优化，但也会被IBM丢进历史。先前，郭士纳对IBM的发展进行前瞻时曾指出，IBM公司就本质而言，应该成为一家专为客户解决问题的企业(CustomerSolutionBusiness)。“在这种思路下，战略转型必然会带到渠道的漂移。”蔡世民说。这种漂移意味着销售经理不再以产品为中心，游走于不同客户之间，而是完全服务于以客户为中心的解决方案。事实上，微软、甲骨文等纯粹软件厂商进行以客户为中心的渠道变革相对会比较容易。例如，微软作为桌面软件的标准批发商，在实施.net战略时，并未改变平台提供商的定位，与合作伙伴的合作方式并无本质性的改变，只需要在渠道变革时增加与软件代理商的合作范围，就向.net战略靠近了一步；甲骨文由数据库提供商转型到信息解决方案提供商时，其合作伙伴已经意识到数据库销售不再是唯一生存之道，并将数据库嵌入到企业信息系统中，实现对甲骨文数据库的代理销售。此时甲骨文的渠道转型，实质上是通过为合作伙伴做技术顾问的方式实现的。然而，以客户为中心对于IBM而言则复杂很多。因为IBM的渠道转型需要与战略转型并进，不仅如此，在软件业务形成规模之前，IBM还需要对纷繁复杂的软件业务进行梳理和整合，并寻找业务赢利模式的突破。IBM软件集团成立10年，一共进行了51起并购和数次业务剥离，并且需要各业务实现协同一致。宋家瑜在对软件集团业务描述时，曾经这样概括：“这是一盘复杂的棋，整合起来并不容易。”选正确方向后做正确的事，这是IBM高层经常强调的。今天看来，对于IBM来说，有两件事直接决定了IBM的命运。在IBM的硬件时代，配套的软件只服务于指定的硬件产品。而在IBM选择软件业务转型后，IBM成为开放软件的信奉者，因为当IBM的软件业务形成越开放越赚钱的良性循环时，“开放”对于IBM是自然而然的正确选择。“IBM有很多软件都是在别人的平台上运行的，IBM作为一个开放软件的开发者，已经得到渠道的广泛认同。”宋家瑜说。第二件直接关系IBM软件业务命运的事是IBM选择了中间件，而没有将触角直接延伸到终端应用。在收购CrossWorlds、MetaMerge、TrelliSoft、Access360、Holosofx、Tarian以及Rational后，IBM软件已经成为完善的“大中间件”提供商。普遍的评价是，中间件的定位不仅使IBM有机会支持最通用的平台上开发的应用软件，包括HP、Sun、Apple和Microsoft等竞争者供应的产品，也使合作伙伴在贴上“IBMINSIDE”标签时有了更大的发展空间。事实上，正是IBM转型中本着开放和中间件的定位，才使得IBM在业务转型与渠道整合并进。1997年，IBM首先在并购LOTUS时学会了尊重ISV（独立软件开发商）开发能力的秘诀。IBM意识到，ISV开发的解决方案可以成为联系IBM与用户的载体,既可以直接靠近客户需求，又弥补了分销体系中所缺乏的“共赢”关系。此后，尊重独立软件商，成为IBM在并购Tarian等公司时惯用的整合方式。不过，ISV的独立性固然可以增加IBM的市场亲和力，也可以迅速使IBM在渠道中有更多面向企业用户的机会，但单纯的独立性却无益于IBM软件业务的协同一致。如果IBM不能提供整合性的解决方案给ISV，IBM软件业务能力并不能迅速提升。为此，2004年初，IBM软件完全弱化了产品线的概念，针对银行、保险、零售、医疗卫生、生命科学、电信、电子、汽车、消费品、能源与公用事业和政府机构等12个行业，共推出62个解决方案。这些标准化的解决方案，为IBM与ISV共赢指明了方向。接下来，IBM在招募伙伴和增加合作伙伴数量方面，投入了更多精力。在2003年，IBM最早提出了“EBOD”和“蓝色号角”计划，其目的就在于招募ISV，并针对ISV和SI（系统集成商）提供培训、合作市场推广、激励政策、以及中小企业快速启动计划等。2005年末，IBM在国内的ISV和SI的数量已经超过2000家。渠道的扩张意味着软件业务的增长。在快速的扩张中，IBM开始前所未有地强调自己的战略控制能力。在全球，IBM将7条通路的渠道架构固定成型，这7条通路分别是IBM全球服务部(IGS)、全球ISV、全球SI、国内ISV/SI、IBM软件部直接面向客户的销售队伍(FacetoFaceSales)、VAD（增值服务提供商）及SP、电话与互联网销售。在这样的架构体系中，有核心竞争力的ISV/SI和VAD是IBM的渠道重点。蔡世民认为，与传统分销不同的是，增值服务提供商不仅是资金和物流的平台，更是一个技术平台，承担着发展支持二级增值代理的重担。进入2006年后，IBM将更多的精力投入到将IBM渠道的深度渗透，与合作伙伴的技术能力同时并进，以推动合作伙伴与IBM战略的同步转型。这就是IBM在2006年实施面向未来的“蓝天