7.7.3房地产单楼盘市场调查表

第七章渠道冲突管理渠道冲突概述典型渠道冲突—窜货渠道伙伴关系—联盟渠道冲突管理渠道冲突课外学习一.要求1、每位同学要有查阅书面资料，2、了解其内容，课堂发言3、评分，答者加5分，不答者扣5分二.内容1、结合第七章内容，回答本章课后的基本训练题（知识题、技能题和案例题）2、结合你企业的实际，分析企业渠道冲突的类型、原因，如何解决？3、结合你企业的实际，分析企业渠道串货的类型、原因，如何解决？渠道冲突众相云生：2004年2月，成都国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示，国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系，也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月，国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存，此前，成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免，“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”，谁将主导家电流通渠道？为什么？P153P155---雅芳渠道困惑2010年诺基亚经销商的集体反戈一、渠道冲突概述渠道冲突含义及形成过程渠道冲突类型渠道冲突原因分析渠道冲突影响渠道冲突的解决渠道学者罗森布罗姆认为渠道冲突是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一、目标差异从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。渠道价值链制造商---代理商---经销商---零售商---消费者渠道系统-----依赖-----合作-----冲突（一）渠道冲突含义2、渠道冲突的发展阶段p156潜在冲突阶段知觉冲突阶段感觉冲突阶段明显冲突阶段冲突余波阶段Pondy庞德（1967）认为冲突是一个动态渐进的过程。该过程包括五个阶段：一、潜在冲突：指冲突的基本来源；二、知觉冲突：知觉到冲突存在；三、情感冲突：在已知觉到冲突情形下，感到紧张、焦虑与不满；四、显性冲突：表现出阻碍他人达成目标的行为；具有破坏性。五、冲突余波：冲突后的行为，解决或抑制冲突。潜在冲突最为典型，由渠道成员各方利益分配不一致的情形引起。当所有各方都追求自己单独的目标，尽力保持其自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员的利益不可避免地发生冲突。当外部条件正适合竞争而组织却并未意识到时，潜在冲突就将产生。这是组织成员没有感知到的冲突，相反，当一个渠道成员意识到某种对立的存在时，知觉冲突才发生，如观点、感觉、情感、兴趣和意图等的对立，它是一种认知上的对立状态。两个组织能够察觉到他们的意见不一，但结果是他们各自成员的情绪并没有受到太大的影响。当情绪因素介入时，渠道将体验到情感冲突,组织成员体验到了负面的情感：紧张、焦虑、愤怒、沮丧和敌意等。如果处理不当，情感冲突可能很快上升成为显性冲突。这种冲突是看得见的，因为它是用行动来表达的。在两个组织之间，显性冲突通常表现为相互阻止对方的发展，并撤销支持。冲突的态度性根源冲突的结构性根源其他条件知觉性或情感性冲突明显性冲突冲突的潜在或实际的后果冲突的调解渠道冲突的一个过程模型渠道冲突与渠道竞争1.渠道冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为中心的渠道成员之间的争执、敌对和报复行为。2.渠道竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的渠道成员之间的竞争行为。3.渠道竞争如果表现为对抗性，即为渠道冲突。启发渠道成员之间冲突是不可避免的，是个常态，按照渠道成员的关系类型分•水平冲突•垂直冲突•多渠道冲突按其发生的原因分•竞争性冲突•非竞争性冲突按照其显现程度分•潜在冲突•现实冲突按其性质分•功能性冲突•病态性冲突（二）、渠道冲突类型1、按渠道成员关系分类水平（横向）渠道冲突：同一渠道中同一层次的成员之间的冲突。如制造商与经销商垂直（纵向）渠道冲突：同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。如经销商之间，零售商之间多渠道的冲突：指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突。如实体渠道与网上渠道，传统渠道与现代渠道等。企业销售部区域A经销商区域B经销商客户客户客户客户李宁渠道体系李宁公司大区总经销商专卖店官方网上商城地区总经销商A地区总经销商B授权网店二级经销商B二级经销商A用户类别冲突的表现形式垂直冲突回款、折扣率、激励政策、淡旺季的产品供应、市场推广支持、渠道调整水平冲突价格混乱、产品供应不平衡、促销方式差异、侵蚀地盘交叉冲突价格混乱、窜货请思考请分别水平、垂直和多渠道冲突的原因？请设计3种冲突的解决对策。你企业的渠道冲突有哪些分别分析原因和设计解决对策。2、按冲突发生的原因分竞争性冲突:渠道成员之间的在相同或类似市场上竞争时发生的冲突。非竞争性冲突:渠道成员在目标、角色、政策及利益分配等方面的不一致造成的冲突。3、按渠道冲突的显现程度分潜在冲突：渠道成员由于目标、角色、意识和资源分配等方面的差异，且没有导致彼此行为的对抗的一种冲突。现实冲突：渠道成员彼此之间相互对抗、诋毁和抱负等对抗行为冲突状态。4、根据渠道冲突的性质Rawwas等人（1997）根据渠道冲突的性质来划分，将冲突区分为功能性和病态性冲突两种，其强调渠道间成员冲突不可避免，由消灭冲突观念转变为管理冲突观念。功能性(良性)冲突：渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴关系之间潜在的、有害的的紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。病态性(恶性)冲突：渠道成员之间的敌对情绪和对抗行为超过一定限度，并对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响的冲突状态。如低价格窜货，亏本销售等。功能性冲突病态性冲突双方对实现共同目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少其影响良性冲突是正常的竞争，可激发渠道成员的竞争意识，增加固定区域内的经销商数量，人为制造内部竞争，降低总经销或独家代理的反控制力.适度倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，提高市场占有率.恶性冲突具有破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益，降低整个渠道的销售业绩，使整个渠道的规则体系受到破坏，影响产品品牌在消费者心目中的地位。（三）、渠道冲突原因分析渠道冲突根源分析（潜在原因）渠道冲突具体原因分析各派观点分析：对于渠道冲突原因在学术界存在不同观点：第一派:Stern&Gorman（1969）认为冲突源自于七种情形角色方面：渠道成员彼此立场观点的不一致，双方权利义务也不相同。若一方权利受损，或另一方要求其必须履行的义务不合理时，便会引发冲突。资源方面：当渠道成员彼此间协议失败，资源分配无法满足各个成员时所引发的冲突。认知方面：指决策者对于事实的认知不同，所引发的冲突。决策方面：指渠道成员间决策范围互相干涉时所引发的冲突。预期方面：指当渠道成员预期将有不利于自己的事发生时，先采取报复的行动，结果导致该预期结果真的发生。目标方面：指渠道成员间目标的不一致所引发的冲突。沟通方面：由于选择性知觉与沟通网的缺乏，因而导致渠道成员间无法做有效的沟通。2:Etgar（1979）将冲突原因分为以下两类：态度上冲突来源，即指渠道成员在接收信息时，所产生知觉上、期望上的差异及沟通不良；结构性冲突来源，在资源有限的情况下，加上渠道成员彼此间目标不一致、自主性的追求及竞争稀有资源等，反映出彼此间在利益上的对立状态。3:LouisW.Stern和AdelI.El-Ansary（1996）认为渠道冲突产生的根本原因有3个：目标不一致、领域（domain）冲突、对实情（reality）的理解不同。4:AnneT.Coughlan,ErinAnderson,LouisW.Stern,AdelI.EI-Ansary（1996，2001）认为：灰色营销也是产生渠道冲突的重要原因。灰色营销是指权威的和有品牌的产品通过未经授权的分销渠道进行销售，灰色营销不等同于那些将假货当品牌商品销售的黑色营销。5:Stern&EI-Ansary（1992）将渠道冲突发生的原因归为三类。目标不同：由于渠道成员扮演角色不一，各自追求不同的目标，因此在立场观点不一致的情况下，常会引发冲突。范围意见不同：因范围不同所引发的冲突主要有四个方面，即目标市场不同、涵盖区域不同、执行任务或功能不同和使用分销技术不同。对事实知觉的不同：渠道成员彼此对同一件事务的知觉不同，导致不同的行动所引发的冲突。总结-----渠道冲突的原因分析渠道冲突产生根源（潜在原因）渠道冲突直接原因1、渠道冲突产生根源目标不相容领域或归属冲突：渠道成员在目标顾客、销售区域、渠道功能分配和技术等方面在归属上产生的差异和矛盾。感知（对现实认知）差异：渠道成员的立场不同，对渠道系统的认识与新变化和新情况，在认知上总会有差异。对现实认知的差异归属差异目标不相容2）、渠道冲突直接原因价格、折扣原因，分销商经营竞争对手产品存货水平，新旧产品交替认知差异顾客归属，分销区域销售回款，技术咨询与服务问题，目标不相容感知差异领域或归属冲突思考与提升----不同渠道冲突原因分析.水平渠道冲突的原因.垂直渠道冲突的原因.多渠道冲突的原因.窜货的原因.水平渠道冲突的原因1、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存在利益冲突。2、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。3、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。4、企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。.垂直渠道冲突的原因1．渠道成员的目标不同2．分销渠道政策不完善3．渠道成员的实力不对称供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发商和零售商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重短期利润.企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关心销售哪家的.企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留给自己.企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能的利润.每一个成员都希望对方多保持一些库存..多渠道冲突的原因定位模糊、业务重叠目标差异、缺乏信任规划混乱、策略单一掌控不足、各自为政冲突对策：1.合理定位2.顾客细分3.有效沟通4.增强控制力（四）、渠道冲突水平与冲突影响MagratandHardy(1988)从三个方面描述冲突冲突强度冲突频率冲突的重要性冲突划分为三个层次：高冲突，中冲突，低冲突。其中中冲突有利于提高渠道效率。1、渠道冲突水平分析冲突频度冲突问题的重要程度高水平冲突区中等水平冲突区低水平冲突区冲突强度渠道冲突水平示意图2、冲突的测度stern提出冲突的程度由四个因素确定：f=f（abc）其中f表示冲突强度，a表示问题的重要性,，b表示意见不一致的频率，c表示争论的强度，测度冲突的步骤第一.确定冲突问题:在渠道关系中，与双方都有关联的主要问题是什么？对于汽车经销商来说，一项研究揭示了经销商在处理与生产商的关系时必须面对的15个问题，包括存货，广告，经销人员的规模等等。第二步:冲突要素衡量a.重要性对于每个问题，确定其对经销商的重要性。这必须做得非常周到或者直接询问经销商。例如：对于每个问题在经销商货利中的重要性程度，可以用0---10予以打分。b.意见不一致的频率对于每个问题，应该详细查明事实，或者就双方发生分歧的频率收集数据，弄清楚经销商与生产商意见不一致的频率。例如，可以要求经销商回忆过去一年中与生产商在这一问题的争论，并就这些争论中出现分歧的频率予以用0---10予以打分。c.争论的强度对每个问题，详细查明或者通过收集有关双方就这一问题分歧的强度数据。例如：经销商可以用0--10表示在一次有代表性的讨论中双方的激烈程度。第三步:计算冲突指数冲突=∑重要性*频率*强度第四步:确定冲突程度实证研究根据大量的