化解渠道冲突

第十七章化解渠道冲突分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。西南科技大学经济管理学院1企业营销渠道冲突：案例导入樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，在刚进入上海市场时，采用“广泛撒网，销量为先”的策略迅速提升了品牌的知名度。当价格战打到在终端每台只赚10元左右，终端网点销售的积极性开始下降并且一些重点商场要求公司立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。西南科技大学经济管理学院2企业营销渠道冲突案例按照原先预定的计划，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理。一些没能与公司合作而怀有成见的客户也进行了耐心的说服和安抚工作并对库存的完好产品退回转至其他区域销售。而在市场规范过程中，对恶意降低零售价的客户毫不留情地进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。西南科技大学经济管理学院3企业营销渠道冲突案例下面分析樱花卫厨的营销渠道冲突原因的具体表现形式：1.角色不一致。一个渠道成员的角色是指每一渠道成员都可接受的行为范围。当发生角色不一致时，一个渠道成员的行为就超出了由其他成员角色预期的可接受范围。2.观点差异。观点差异是指一个渠道成员如何理解一种情景或如何对不同刺激做出反应。渠道成员也可能对同样的刺激做出不同的反应。西南科技大学经济管理学院4企业营销渠道冲突案例3.决策权分歧。决策权分歧是指渠道成员对他应当控制特定领域的交易的强烈感受。分歧发生在渠道成员们对外在影响的范围不满意的时候。4.期望差异。期望差异涉及一个渠道成员对于其他成员行为的预期。5.目标错位。目标错位是指不同渠道成员的目标可能不一致。西南科技大学经济管理学院5企业营销渠道冲突案例6.沟通困难。沟通困难是指渠道成员间缓慢或不精确的信息传递。目前，退换货问题极易引起渠道成员间不愉快的出现。为了减少沟通困难，可通过信息网络实现信息共享。7.资源稀缺。资源稀缺是指由于稀缺资源分配引起的冲突。西南科技大学经济管理学院6企业营销渠道冲突案例渠道冲突的直接原因(1)价格原因各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。西南科技大学经济管理学院7企业营销渠道冲突案例渠道冲突的直接原因(2)存货水平制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。西南科技大学经济管理学院8企业营销渠道冲突案例渠道冲突的直接原因(3)大客户原因制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是“厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户(通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求)”。由于工业品市场需求的80／20规则非，常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。西南科技大学经济管理学院9企业营销渠道冲突案例渠道冲突的直接原因(4)争占对方资金制造商希望分销商先付款、再发货(如宝钢)，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。西南科技大学经济管理学院10企业营销渠道冲突案例渠道冲突的直接原因(5)技术咨询与服务问题分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至--些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。西南科技大学经济管理学院11企业营销渠道冲突案例渠道冲突的直接原因(6)分销商经营竞争对手产品制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。西南科技大学经济管理学院12一、渠道冲突的含义渠道冲突是指当分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情景。西南科技大学经济管理学院13二、渠道冲突的表现形式1、水平性冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生的原因是：生产企业没有对目标市场的中间商分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。西南科技大学经济管理学院14二、渠道冲突的表现形式1、水平性冲突例如，某一地区经营A产品的中间商1，可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商2在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。西南科技大学经济管理学院15二、渠道冲突的表现形式2、垂直性冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如：某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。西南科技大学经济管理学院16二、渠道冲突的表现形式3、不同渠道间的冲突不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如：美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。西南科技大学经济管理学院17三、正确认识渠道冲突根据是否阻碍或促进企业的渠道管理和分销目标的实现，可以把渠道冲突分为:1.良性渠道冲突适当的压力和冲突可以加强渠道系统的联合，增强其稳定性；渠道系统发生变化时会发生冲突，但这种冲突将导致业绩的提升。2.恶性渠道冲突当渠道系统中出现相互交叉的努力，渠道成员的资源部分浪费，以及渠道成员利用各自的资源来增加冲突而不是解决冲突时，便是恶性渠道冲突。西南科技大学经济管理学院18四、渠道冲突的根本原因1、角色不一致角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。例如：特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。西南科技大学经济管理学院19四、渠道冲突的根本原因2、观点差异观点差异是指：渠道成员如何理解一种情景或如何对不同的刺激作出反应。例如：小零售商将制造商的合作广告计划看作重要的促销工具，而大零售商可能会认为这种计划无效。西南科技大学经济管理学院20四、渠道冲突的根本原因3、决策权的分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。西南科技大学经济管理学院21四、渠道冲突的根本原因4、期望差异典型的例子是全美最大的运输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测：随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降至5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解：因为预期未来运输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。西南科技大学经济管理学院22四、渠道冲突的根本原因5、目标错位以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若其中厂商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就会被厂商视为对其所定目标的阻碍，由此也就埋下了目标冲突的种子。西南科技大学经济管理学院23四、渠道冲突的根本原因6、沟通困难沟通困难指渠道成员间缓慢或不精确的信息传递。如：制造商直接通过最终消费者回收一种产品，或者制造商不能得到销售的准确数据。通过电子数据交换系统来传送采购单、发票、及提前装运。西南科技大学经济管理学院24四、渠道冲突的根本原因7、资源稀缺有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。西南科技大学经济管理学院25五、渠道冲突的直接原因（1）价格原因（2）存货水平（3）大客户原因（4）争占对方资金（5）技术咨询和服务问题（6）中间商经营竞争对手产品西南科技大学经济管理学院26六、化解渠道冲突的方法1、针对影响采取相应行动冲突对企业利润影响小，但破坏性大——放弃该渠道冲突对企业利润影响大，但破坏性小——立即爱抚，增强控制冲突对企业利润影响小，且破坏性小——持续关注冲突对企业利润影响大，且破坏性大——立即行动，化解冲突西南科技大学经济管理学院27六、化解渠道冲突的方法2.渠道冲突的解决方法（1）长远战略：建立产销战略联盟所谓建立产销战略联盟，就是制造商和分销商之间通过签订协议的方式，形成风险——利益共同体。产销战略联盟能否实现，取决于五种基本力量中的一种或几种：强迫力量、报酬力量、法定力量、专家力量、声誉力量。产销战略联盟实现的方式：会员制、销售代理制、联营公司。西南科技大学经济管理学院28六、化解渠道冲突的方法2.渠道冲突的解决方法（2）短期战术目标管理销售促进激励协商谈判的艺术清理渠道成员法律手段西南科技大学经济管理学院29七、窜货管理窜货是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。西南科技大学经济管理学院30七、窜货管理1.窜货的种类按照性质分类，可分为3类：（1）恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；（2）自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非供销商恶意所为；（3）良性窜货：经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。西南科技大学经济管理学院31七、窜货管理1.窜货的种类按照市场，也可分为3类：（1）同一市场内部的窜货——甲乙互相倒货；（2）不同市场之间的窜货——两个同一级别的总经销之间相互倒货；（3）交叉市场之间的窜货——经销区域重叠。西南科技大学经济管理学院32七、窜货管理2.窜货的原因（1）价格体系混乱（2）厂家唯利是图（3）企业盲目地向经销商加压加（4）公开返利导致价格新空间（5）经销商防止厂家别择贤良而违约操作（6）推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间（7）销售人员受利益驱使鼓动经销商违规西南科技大学经济管理学院33七、窜货管理3.窜货的控制（1）产品策略（2）价格策略（3）促销策略（4）分销策略（5）硬性策略（6）销售队伍的建设与管理西南科技大学经济管理学院34案例分析：格力与国美的冲突格力，一个连续九年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头；国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。西南科技大学经济管理学院35案例分析：格力与国美的冲突国美不甘现状，要求绕过格力“各省一级销售子公司”，直接由格力公司供货；格力不让步：“国美与其他一级市场家电零售商一样，我们对其一视同仁；如果按国美要求做，不但扰乱了格力的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。”由此