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（原创）对快消品行业未来渠道发展的几点看法(2009-05-1914:16:48)转载标签：ka快速消费品行业渠道终端杂谈分类：生活经过20多年的发展，如今的快速消费品行业已经日臻成熟，无论是从品牌的经营，还是从营销方式的革新，相比过去都有了长足的进步。但随着社会的发展，新的问题也层出不穷，特别对于在一线的销售员工来说，能否在新的环境中适应下来，是关系到个人未来职业发展的关键一步。快速消费品行业发展到今天，面临的最大问题莫过于渠道的转变。上个世纪80年代的时候，国内的商品流通领域刚刚经历了从计划经济体制向市场经济体制转变的过程，当时商品的销售主要还是依靠原来计划经济体制下建立的各种批发公司，因为当时商品物资还是处于一个相对短缺的时代，因此销售渠道比较简单，市场竞争也不大，整个市场上基本以分销的方式为主，分销层级较多。但如今，随着社会生产力的极大进步导致市场竞争的加剧，企业现有的利润已经越来越不能满足多层级渠道的需要，因此渠道扁平化已经成为了众多厂家一致的销售战略，越来越多的省级代理甚至县级代理都被取消，取而代之的是各地区数量众多的基层分销商，商品到达消费者手中的环节最多不超过2级。企业直营与渠道下沉成为营销部门工作之中心内容。减少中间环节，体现价格和服务优势，加强对销售终端的控制力，是未来一段时间快速消费品企业的首要任务。大型连锁KA的迅猛发展是渠道变化的又一大特点，20年前才开始陆续进入中国市场的连锁KA现在已经呈现星火燎原之势，它们的进入不仅带来了国人购物方式上的变化，更带来了快速消费品行业渠道上的巨大变革。因为大型连锁KA商品种类丰富，购物便捷，迅速吸引了众多消费者，同时由于其订货集中量大，直接面对消费者，减少了中间的环节，也得到了众多厂家的青睐，KA重要性的日益凸显和渠道扁平化的销售战略另越来越多的企业选择了直营，以降低渠道成本，加强终端控制，更好的在一线和对手竞争。目前已经占据了终端市场的半壁江山，部分发达地区甚至已经全部依赖于这种渠道方式进行销售。但事物都有两面性，迅速发展的连锁KA也给渠道发展带来了不少的副作用。“做卖场是找死，不做卖场是等死”估计是所有快销品销售人员的一个噩梦，记得一个卖场采购说过的话：“除了宝洁的货我们不能下架，其他公司所有产品都可以下架”。做快销品的哪个没有被卖场采购刁难过呢？明明谈好的位置，协议签下来的陈列，到营运执行时已经相差十万八千里。因此渠道层级的简化并没有带来利润的提升，日益强势的终端攫取了绝大部分的利润，大型的连锁KA卖场掌握了绝大部分的市场话语权甚至定价权。对于厂家来说，合同的交易条件年年水涨船高，终端市场的竞争越来越激烈，自己的利润空间被节节缩小，但在销量的压力下，为了不丧失已经占有的市场份额，无奈只能继续忍受。同时一些KA终端为了自身利益盲目扩张，有的城市甚至开了远远超出其饱和数量的店面，结果就是单店销售额持续下降，店面经营入不敷出，而众多厂家每次开店都会被“合理”的盘剥一次，过度饱和的店面数量又不能大幅提高其销售额，只会让经营成本越来越高，最终难以维持。未来KA的发展一定是兼并重组，整合做大，现有的终端会被前几位并购整合，形成少数几个巨型连锁集团占领市场绝大部分份额的局面，时间大概会在十年之内，国内也会出现几个资金实力强，网络覆盖大，运营专业水平高，有实力和强势终端抗衡的大型经销商，，众多中小快速消费品企业会依靠在这些大型经销商上来进入市场，其它大品牌企业则基本会将所有大型KA终端纳入直营，由自己直接管理，越发强化对市场的控制力和快速反应程度。经销商也曾经是快消品行业中一个很重要的角色，但随着渠道的转变，其地位却越来越被弱化，大部分经销商受规模、实力、人员素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。因此即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可，成为市场占有率较高的产品。另外还有一些批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、客户资料管理，这样的企业只能在新一轮的渠道变革中被淘汰。未来经销商唯一的发展出路就是通过代理更多的产品（许多中小企业的产品非常好，但由于企业规模有限没有能力独自大举进入各大KA系统）来加强自身实力，增加在KA中的市场份额来获得一定的话语权，同时扩大自己在某一地区的网络覆盖度，提高运营管理水平，进而生存并发展下去。总之，未来几年不论是品牌厂商还是大型零售终端，通过整合资源迅速的做大做强是唯一的出路，实力越强才越能得到渠道的话语权，争得一定的市场份额。在我们的近邻日本，通过数年的市场竞争，全国的渠道都被几家大型的经销商所控制，其专业化的管理水平，先进的经营方式，使得其能在最后的竞争中生存并壮大起来。同时全国所有的制造厂商则只需要专心研发产品，然后通过这些经销商的渠道上市销售，如果你的产品设计新颖，很受市场青睐，则能生存下来，反之就会被淘汰出局，因此大家看到日本的商品无论是设计理念还是包装的精美程度无不精巧之极，其实都是残酷的市场竞争的结果。相信未来的中国市场上，也会有优秀的企业带给我们同样优质的商品。快消品厂家商超渠道运作需注意的八点事项任何一个传统行业的快速消费品厂家在进行商超运作的时候都会碰到问题，但王广伟认为大概有以下八点，每一点都会让厂家损失惨重，只要稍加注意有些就不会发生。一、ERP系统的规范化难题。大多数企业运作超市得进行ERP系统培训，这样才能够与各大国内国际企业对接，包含从送货到结款整个过程。因此要大面积运作超市渠道，建议上ERP管理系统。二、系统化操作。进行超市运作大多需要企业方提供整套的年度产品或品牌规划，所以只要是进场就必须出具一套正规的年度的品牌运营或促销方案。三、区域性与全局的冲突。如果进入的连锁超市跨区太大就必须进行跟踪，如协调不好就会形成资源浪费，如大润发系统只要进入济南大润发就会整个华北地区大润发一起进入。如果业务人员可以进行区域（负责一区域销售）运作或系统运作（负责一整个系统），避免两种方式并存，否则容易引起扯皮现象。四、业务人员的环境适应性。现在号称具有超市操作经验的人很多，但是真正做得好的不多。因此仅可以让其作为手脚来用，让其彻底执行公司命令就可以。如果是由传统渠道的操作人员来那会在短时间内（3-6个月）有很大的不适应性和排斥性，甚至会产生强烈的抵触心理或消极配合现象，因此必须注重企业内部销售人员、财务人员等的培训和引导工作。五、促销人员素质。因为是异地管控，所以如果控制不到位就形成资源浪费，对促销人员的培训与临时促销人员的管理协调工作成为一个难点，因此促销人员素质提升是重中之重。六、新老市场并存的问题。同样的促销案、同样的广告投入、同样的人员配置在不同时期、不同区域内会产生很大的反差，因此如何有效地处理新老市场并存的问题是对公司管理层重大考验。七、自我操作与经销商操作的问题。超市运作是有规律的，我们可以在某些地区弄样板市场，但是弄样板市场也仅仅是为了熟悉流程而已。我们应该加大对经销商的管理和培训工作加大经销商的运营才是快速消费品公司的工作重点，因为多年来我处一直致力于快速消费品的多渠道运营已有丰富经验。八、精细化管理的问题。运作超市得和大量的表格打交道，需要更为系统和详细的数据分析，具体到每一个业务人员、促销人员和经销商，因此，必须要有足够的耐心运作，这就需要足够的正规从促销人员、销售人员到财务人员都是如此，否则不宜于大规模进入。笔者有幸参与一些论坛，能有机会接触部分品牌商对渠道变革的研究。在08年，已经有部分品牌商(膨化食品行业的某领导者、饮料行业某领头羊)开始尝试进行渠道的改革，从根本上彻底改革经销商的本质。在我们一般意义上理解的经销商的盈利模式，主要是进销价差和品牌商的费用补贴。根据一些品牌商在国外及香港等地操作经验，彻底取消经销商。寻找有配送能力、资金实力、仓储能力的经销商建立忠诚合作伙伴关系——在同品类产品中只能经销品牌商产品，不以进销价差为利润来源，从厂家进多少钱就卖多少钱，而厂家根据测算售后补贴合作伙伴的配送、仓储、人力等费用及根据忠诚合作伙伴的配送及时率、服务优劣等建立KPI考核体系给予合适的利润。其忠诚合作伙伴商的出货，由品牌商的业务代表进行拿单销售，忠诚合作伙伴商仅仅负责物流、仓储、资金等功能。部分品牌商已经在09年全国进行此模式推广，计划一两年时间彻底取消经销商、消灭二批商。将所有终端客户彻底控制在自己手上，加强对品牌建设，引导消费者去消费。对于部分不能配合的终端客户能真正做到控制货源，让其接受品牌商管理。有点类似烟草专卖的模式，真正能取得渠道的控制权。其实，这次由部分品牌商发动的渠道的大变革，从表面上看仅仅就是由原先的“传统经销商”改变“忠诚合作伙伴”的名称改变而以。其本质一：是传统经销商的职能的彻底的转变，或许是部分经销商彻底的消亡。另一本质：是品牌商对传统渠道全方位的服务控制，以应对现代超市渠道发展对终端渠道的控制，重新夺回品牌对市场、消费者影响力的话语权。此变革的核心就是经销商盈利模式的彻底改变，及品牌商自己营销队伍对渠道全售点、无缝隙的覆盖服务。对品牌商市场管理能力、人员服务能力的要求极高。部分公司已经在全国进行推广执行，相信在很短的时间内渠道就会发生较大的变革，其市场的占有率肯定会得到很好的提高(据部分数据证明在08年部分试点的市场，其市场销量、及零售终端客户的影响力等各方面有很大提升)。谁能控制渠道，谁就能保持与消费者点与点的密切接触，谁就能最终赢得市场。相信这次渠道变革与上次渠道扁平化变革一样具有指标性的意义，又是渠道变革的一次划时代的革新。上次饮料等快销品的渠道扁平化，成就康**、娃**等民族品牌的行业巨头。与每次时代变革一样，能走在时代变革前列的肯定会是下个时代的领导者，让我们拭目以待。于快消品行业的分销和分销渠道的管理（经验&案例）分销渠道（也叫贸易渠道或分销通路）是产品营销体系中不可缺少的环节，大多数的生产商并不是直接把产品推销给消费者，而是通过中介机构（即分销通路）。为什么企业要利用分销通路而不是直接把产品销售给消费者呢？事实上，企业直接营销需要巨大的财力保障，比如，海尔集团通过几千个独立经销商出售它们的产品，但要买下这几千个经销商的全部产权，即便是海尔也无法筹集到如此巨大的资金。另外，多数情况下，直接营销并不可行。比如：乐百氏在全国建立瓶装水的小零售店，或者挨家挨户地出售纯净水，或者邮寄，这都不现实。而通过许多独立的分销机构的巨大分销网络来推销乐百氏纯净水，事情就容易得多。企业利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛进入目标市场，营销中间机构凭借自己的资源、经验、专业知识和操作，与企业共同发展和壮大。所谓的分销通路，正是指促使产品或服务能够快速并且顺利到达消费者手中、被消费者使用而形成的一整套相互依存的组织。由于产品、价格、促销越来越同质化，近年来，企业对通路的争夺更是不遗余力，刺刀见红。在如此复杂的背景下，能够合理科学地利用通路建立差异化竞争优势更是企业的梦想。然而，企业在建立分销通路模式时的盲目规划、疏于管理却对企业造成了巨大伤害。企业似乎一下子就要面对：零售大户店大欺客，不仅要和你讨价还价，还要控制你的销售政策；中间商“有奶便是娘”，跳槽频繁；业务员“身在曹营心在汉”，拿着几家企业的薪水，吃着回扣……这些情况每天都发生在我们身边。面对国内通路的复杂环境，只有企业真正成为通路的建设和管控专家，才能有规划地按照企业的意图进行营销，才能收获好的效益。本文将以企业在通路上常犯的错误为例，阐述分销通路的建设、开发和管控的一般规则，与读者共同商酌！了解区域市场的特点，对本行业区域市场的现有渠道状况全面把握，才能制定科学的渠道策略。一、中间商调研六大手段了解中间商的状况是进行渠道设计的重要依据，对中间商，主要有六大调研手段：１．追根溯源——利用终端倒推法则，向终端打探其进货单位。２．旁敲侧击——向同行打探，在与同行的谈话中了解中间商口碑。３．察言观色——冷眼探察，不露身份，暗中观察中间商的行为。４