新华信-华晨集团中华轿车渠道研究中期汇报-为华晨集团中华轿车制作

新华信市场研究咨询有限公司中国北京市北三环东路8号静安中心2层电话：[phone]传真：[phone]网址：北京·上海·广州·香港SINOTRUST中华轿车渠道研究中期汇报－为华晨集团中华轿车制作－2019年10月16日SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目I.阶段总结II.中华轿车营销服务渠道分区域现状描述III.中华轿车区域管理设想IV.中华轿车营销模式设想V.下阶段工作规划目录SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目I．阶段总结项目进度：依照项目规划，本阶段已经完成了对华北地区北京和天津8家经销商的试访阶段，以及对华东地区部分经销商（共8家经销商）、华南地区部分经销商（共8家经销商）的第一阶段访谈。在此，新华信项目组对前两个阶段发现进行了全面总结，以向周总及中华轿车方面其他相关管理层做出中期汇报。此后，项目组将在两周左右时间内进行华东、华南、华北地区的经销商访谈第二阶段。访谈说明：项目组对经销商的考察包括对其现有4S或过渡店的考察、在建标准4S店，以及2级销售点的考察。项目组在访谈过程中尽量和每个经销商的总经理、销售经理和服务经理进行访谈，以确保访谈效果的全面准确。同时，对每个经销商，访谈人员均进行了评分，并给出了整改意见。总体发现：通过对三地区部分经销商的调查，发现在区域管理、经销商销售能力、经销商服务水准、内部培训等软性指标方面均存在不足。而在4S店或过渡店的建店标准、地理位置等硬件设施上，不同区域存在的问题严重程度不同，因此应采取相应的整改方案。SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目II．本阶段经销商考核发现－华北地区总体：华北地区经销商包括了北京6家和天津2家经销商。存在的问题主要集中在4S店标准、地理位置等硬件设施上。在销售技能、内部培训等方面，华北地区经销商表现尚可。其中原因可能是由于北京和天津地区的经销商经营经验较为丰富，相反在硬件投入上由于地价（较贵）等原因，过渡店的存在状况较为严重。硬件：受到北京和天津的地价、政策法规（如北京3环内不许建维修店）等因素影响，目前华北地区的经销商在硬件投入上存在较多问题。过渡店问题：华北地区的经销商过渡店较多。往往是销售部分尚可，但是手拉手的服务部分非常不理想，严重影响中华的品牌形象。部分经销商对中华的信心不足，影响对4S店的投入，导致过渡店的过渡时间太长。部分经销商宁可维持目前的3S或‘手拉手’模式，继续观望，也不愿马上启动4S建设。地理位置：由于政策因素和地价原因，部分经销商的地理位置不理想。有的4S店建在5环以外，从城里需要走高速公路，地处偏僻。这与现在家庭购车成为周末消费时尚背道而驰，也浪费了宝贵的维修资源。维修服务：由于存在较多的过渡店，除标准4S店外，维修服务或者进行‘手拉手’，或者和集团内其他品牌店进行资源共享。2级店问题：部分经销商有意愿开展2级渠道，但是目前尚无实际开展。对于2级店能够拉动的销售也没有概算。通过对三地区部分经销商的调查，发现在区域管理、经销商销售能力、经销商服务水准、内部培训等软性指标方面均存在不足。而在4S店或过渡店的建店标准、地理位置等硬件设施上，不同区域存在的问题严重程度不同，因此应采取相应的整改方案。SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目华北地区软件管理：对与中华现有标准，经销商或者执行力度不够，或者由于标准本身不明确导致无法执行。部分经营多种品牌的经销商，往往套用了集团本身的经营管理标准，没有中华特色。销售模式：北京地区的经销商由于大多经验较丰富，因此在营销上往往有自己的独特经验。维修服务：由于存在较多的过渡店，除标准4S店外，维修服务或者进行‘手拉手’，或者和集团内其他品牌店进行资源共享。培训：大多数经销商均自行开展培训，但是内容也就是绕车培训。对比其他竞争厂商，在内部培训上严重不足。SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目华东地区总体：华东地区所访的经销商包括上海（3家）、南京（2家）、苏州（1家）、无锡（1家）、南通（1家）共8家经销商。总体印象是华东地区经销商在硬件设施上较华北经销商优越，但是在营销技能等方面较为缺乏。硬件过渡店问题：过渡店问题：华东地区经销商目前除无锡东方华宝4S店将于下月启用、南通新城为过渡店外，其余均为标准4S店。地理位置：地理位置均处于人流量较大地区，朝向等较理想。2级店问题：华东地区所访经销商均设有不同形式的下级销售网络，或是在郊县设立代销店，或是和市内其他品牌经销商合作，设立中华展区。而有集团支持的经销商，则是动用整个集团的力量进行销售。苏州华明所在集团下属的其他品牌4S店均有月8辆中华车的销售指标。这是在该集团下其他品牌中没有的。SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目华东地区软件管理：经销商的管理和销售技能和其轿车销售经验成正比关系。因此除上海地区经销商外，其他经销商的经验均欠不足。在内部销售人员的管理上没有体系化的管理方法。销售模式：经销商属于被动的适应市场变化，没有经销商能够主动创新营销模式，或者领导市场的发展。培训：培训上依靠集团内部的培训体系支持。缺乏自身进行系统培训的能力和目标。SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目华南地区总体：华南地区所访的经销商包括广州（4家）、东莞（1家）、深圳（3家）共8家经销商。华南地区经销商在硬件设施上有一半左右的经销商已经建立了4S店，另一半还在过渡阶段，凡是过渡店硬件和软件管理整体都较差。硬件过渡店问题：华南过渡店问题较多，过渡店的销售点基本上可以但是据中华的要求还有差距，服务的过渡店几乎都是与其他车型混合修理的形式，中华要求的修理工具和管理软件及相关规程都没有得到充分的执行。对中华的品牌形象影响较大，需要进一步整改。地理位置：多数的4S店都在较偏远的位置，而原有的2S或二级销售点位置相对较好些。地理位置均处于人流量较大地区，朝向等较理想。2级店问题：华南地区所访经销商均设有不同形式的下级销售网络，或是和市内其他品牌经销商合作，设立中华展区。SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目II．本阶段经销商考核发现－华南地区软件管理：华南经销商的管理水平和销售技能参差不齐，由1/3的经销商销售和管理水平较高；1/3的经销商居中，另外的1/3经销商水平较差，继续整改或培训。例如：较好的代表广物集团销售实力较强，管理水平相对较高，但主动性还不够。较差的公司管理水平较差，工作主动性更加缺乏。且部分经销商的经验均欠不足。在内部销售人员的管理上没有体系化的管理方法。销售模式：现有经销商多数被动的适应市场变化，很少有经销商能够主动策划创新性促销方案，经营者市场的把握能力较差。培训：华南的经销商整体上内部培训体系较薄弱，几乎没有什么计划，多数是师傅带徒弟，而且，传授的知识不系统，对于中华厂的培训也不积极配合。缺乏自身进行系统培训的能力和目标。SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目III.中华轿车区域管理区域管理的现状目标：区域管理作为沟通经销商和中华轿车的中间渠道，需要有明确的定义和职责。同时，代表总部对本区域内的经销商和市场进行开发管理的任务。在国内轿车市场同类竞争日益激烈的情况下，扁平式的渠道管理模式也更加要求区域机构能够及时对市场变化作出反应中华区域管理现状：现有的区域管理事实上仅仅作为总部派驻各区域的联络机构，而并没有真正赋予其对区域进行管理的职责，区域管理可有可无结构设置不明：经销商反应不清楚区域管理在总部的所属部门职责过弱：对区域窜货等内部管理上没有权限、对市场变化也不能及时作出反应对经销商支持不力：由于没有被赋予职责，区域机构也无力对经销商进行必要的支持，如营销能力培训、区域推广活动，等等SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目区域管理问题表现1：对窜货行为处理措施力度不够区域A区域B经销商A经销商B跨区域销售对违反区域政策行为经销商的处罚规定对受害经销商的补偿规定窜货的界定办法SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目区域管理问题表现2：区域内部市场及广告策划等研究能力度较弱，对企业决策的支持不够区域市场客车购买力状况区域市场客车销售特点区域市场客车销售模式区域市场竞争对手研究产品定位销售任务公司战略营销策略销售预测生产采购提高市场反应速度SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目区域管理问题表现3：销售及售后服务等上报信息无反馈，索赔处理速度慢。配置和交货期计划终端用户经销商订单生产排产成品车仓库总部销售部门提车交货多次沟通问题累计造成无人提车，成品积压。经销商、大区经理、与网络部、生产部门之间的信息不能有效共享，导致大量合同的交货期延迟和经销商成品车库存增多。多数索赔合同不能按期交货。SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目区域管理问题表现4：对经销商的培训力度不够，经销商没有通过培训获得技能的提升销售及售后服务技巧培训产品技术配置培训市场开拓方法培训外聘营销专家优秀销售人员中华产品研发人员中华工艺技术人员中华市场开发人员中华市场研究人员经销商培训体系提高经销商管理水平和销售能力经营理念和管理方法培训外聘管理专家优秀销售管理人员SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目中华轿车区域管理初步规划区域管理的设想目标：从服务经销商、服务中华总部的角度建设区域机构，真正将区域机构变成实体化的区域性销售服务管理机构对市场：能够充分把握消费者需求变化和市场营销机会点，掌握竞品动向对经销商：进行经销商管理，负有一定的奖惩职能；提供经销商的支持，将总部提供的支持下放到区域来对总部：负有将经销商反应问题向总部沟通，并进行限期跟踪落实，并将落实情况反馈到负责营销总裁方法：大区建设：（职责与目标的定位，组织架构，人员标准，责、权、利关系）总部支持：（部门、人员对口，保障人员安排）核心职能：（市场，培训，服务，物流）流程保障：（市场，培训，服务，物流流程简单、有效）检查监督：（总部设立监察职能，并定期考核）客户满意度：（定期的调查）SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目中华轿车区域管理区域管理建设的步骤方法：以‘小步快跑’的方式进行区域管理的建设，从目前经销商认为急需区域机构支持的内容做起市场规范管理营销培训（包括竞品状况研究、技术培训）市场推广活动策划方法：大区建设：（职责与目标的定位，组织架构，人员标准，责、权、利关系）总部支持：（部门、人员对口，保障人员安排）核心职能：（市场，培训，服务，物流）流程保障：（市场，培训，服务，物流流程简单、有效）检查监督：（总部设立监察职能，并定期考核）客户满意度：（定期的调查）SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目区域管理提升的解决措施大区建设中需涉及的内容：组织的职责与目标定位，组织架构，人员标准，岗位职责，时间管理核心流程：市场，销售，服务，信息，培训，物流以及流程的简单、有效，信息系统CRM建设标准体系：组织、人员、职责、流程、4S店、2S店、二级店、快修店等标准检查监督：总部设立监察职能，对大区、经销商进行定期的检查与考核，以及定期的客户满意度调查SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目大区组织的职责与目标定位大区管理的职责应该包括：对区域内紧急事件的首次处置权力强化对经销商的培训工作，尤其是针对当地普遍出现的问题的应对强化对经销商的服务职能和功能市场、销售、售后工作的日常管理部分承担总部对经销商的管理职能，以加快对一线服务的反应速度加强对一线信息的反馈，提供初步的分析、判断，促进总部对市场的反应与支持速度逐步延伸总部管理职能，压缩中间层次，为顾客提供丰富、快速、优质的服务，成为独立的区域性服务机构。SINOTRUST新华信中华轿车渠道研究项目区域管理的架构体系：以分层管理来强化大区职能和加快反应速度华晨总部物流部索赔部销售部网络部售后部备件部市场部综合部大区1大区2大区3经销商1经销商2经销商N…………经销商1经销商