渠道为王

渠道为王肖万明（经济学博士、高级管理咨询师、高级培训师）[e-mail]2006.03我们今天一起分享什么？一、关于营销渠道——经销商与渠道二、关于“王”——经销商为王？品牌为王？三、渠道营销技巧和基础管理序——买什么？卖什么？——营销的由来：商品/服务，界限的模糊？什么是营销的眼光？——去加油站干什么？什么是销售的心态？——会和客户“谈恋爱”吗？靠什么来让客户“回头”以获得长期稳定的销量?——有信息渠道、沟通渠道、服务渠道等综合性的销售渠道吗？导入一、关于营销渠道经销商就是渠道！渠道=造桥贸易、沟通、武力、殖民、技术、信息渠道的价值国美电器的渠道(105亿身价的黄光裕)Homemart/B&Q的渠道故事eBuy与eachnet(2002年3000万USD33%股份,2003年1.5亿USD67%)市场营销的演变（1）传统市场、传统营销→虚拟市场、网络营销（2）4Ps→4Cs（3）市场细分→纳米营销（4）产销对路的营销→顾客满意的营销（5）分销体系→网络直销市场营销的演变（6）区域销售→全球化（7）标准化产品→定制化、个性化产品（8）价格竞争→价值竞争（9）产品营销→品牌营销（10）满足市场的营销→创造市场的营销渠道为王的综合趋势从“分销体系→网络直销”谈起渠道与渠道网络渠道的结构渠道的价值——以人为本，人的渠道，沟通为先渠道为王的三种情况1,水到渠成2,筑渠引水3=1+2适时、适地、适人、适度的介入与干预什么是营销渠道营销中间机构-营销渠道marketingchannels贸易渠道tradechannel分销渠道distributionchannel买卖中间商merchants代理商agents辅助机构facilitators是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道——科特勒理论回顾思路疏导营销渠道无处不在有形商品的渠道服务、咨询—无形商品—的渠道IT的发展——银行、保险、旅游、股票的新渠道个人营销的渠道同样多元化政治家的宣传渠道组合的魅力——渠道组合——组合拳的威力消除误区中间商是捐客？中间商是寄生虫？除掉中间商，价格就会降下来？？？等等营销渠道决策的重要性渠道为本→→其他营销决策定价（取决于经销商规模、质量）推销广告时间承诺人力资源市场工作重点其他——都是建立在渠道的设计、营运基础上营销渠道的功能经销商的财力资源被制造商整合利用有些商品，特别是小件、低值商品，不利于直销专业化趋势，制造业的投资报酬率一般大于零售业在完成把商品从生产者那里转移到消费者手里的过程中，弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口营销渠道的其他功能、流程信息枢纽（顾客、竞争对手、其他参与者）使宣传资料、沟通材料富有说服力、吸引眼球把握关键时刻——促进成交——实现所有权转移收付存货现金承担有关风险储运工作转移物权制造商至少需要三个渠道1，销售渠道（saleschannel）2，交货渠道（deliverychannel）3，服务渠道（servicechannel）Case：dell1，tell+internet2，express3，localreps渠道营销的5个流程商流生产者中间商顾客物流生产者运输者仓库中间商运输者顾客货币流生产者银行中间商银行顾客信息流生产者运输者中间商运输者顾客仓库银行银行促销流生产者广告代理商中间商广告代理商顾客渠道营销的五种类型生零消经销批发商产代售费理者商经销批发商商者渠道营销的Y=│X│任何一种渠道营销策略都是一个组合体、复合体，其都有双重性，或称具有“双面刃”的特质，当渠道营销策略设计得当，则Y=+X，反之，则为Y=-X考虑渠道的关键——容忍度是否在（-X，+X）之间渠道的变化取决于——发现了更为有效的集中或分散经济功能的途径目的——向目标客户提供有用的商品组合渠道级数渠道长度=中间机构的级数，在【生产者→最终顾客】零级渠道（zero-levelchannel）=直接销售（direct-marketingchannel）一级渠道，如：零售商二级渠道，如：批发商/零售商三级渠道，如：批发商/中转商/零售商级数越多，生产者获取最终用户信息和控制也越难特例——后向渠道（backwardchannel）——营销垃圾、废物收集消费者同时成为生产者设计营销渠道的要素一个市场上中间商总是很有限的利用现有的中间机构在适应当地市场机会和条件的过程中逐步形成分析顾客需要的服务产出建立渠道目标主要渠道选择周期性评估渠道提供的服务产出Serviceoutputlevels批量大小等候时间（等待收货的平均时间）空间便利（场合的方便程度）产品品种（品种宽度）服务支持（信贷、交货、安装、修理）建立渠道目标和结构渠道目标=目标服务产出水平为达到目标服务产出水平的整个渠道费用最小化细分市场是前提关于细分与整合重视产品特性的不同体现不同类型的中间机构在执行任务时的优势适应大环境识别主要的渠道选择方案中间机构的类型（代理商、经销商、分销商、零售商）中间机构的数目专营性分销（exclusivedistribution）选择性分销（selectivedistribution）密集性分销（intensivedistribution）渠道成员的游戏规则价格政策（pp）销售条件（conditionsofsale）分销商的地区权利（distributorsterritorialrights）双方的服务和责任（mutualservicesandresponsibilities）对渠道方案的评估经济性（economic）销售量与成本，代理的佣金高于公司的推销员适宜于小型公司，或大公司在某一很小的区域可控性（control）代理商本公司利益最大化原则对所代理产品技术细节的熟识度品牌公司的程序与代理商的“随欲”适应性（adaptive）渠道管理选择渠道成员中间商经商的年数、经营的其他产品、成长和赢利记录、偿付能力、合作态度、声誉团队规模和素质、店铺位置、潜力培训渠道成员如：微软受证专家激励渠道成员评价渠道成员渠道改进——程序与随欲生产商与中间商的合作力量1，强制力量（coercivepower）2，报酬力量（rewardpower）3，法律力量（legitimatepower）4，专家力量（expertpower）5，相关力量（referentpower)54321，避免使用1渠道改进安排定期检查和改进渠道安排在产品生命周期过程中能够保持相对的优势渠道改进的三个层次1，增减个别渠道成员2，增减某些特定的市场渠道3，改进整个渠道战略雅芳挨门挨户的推销到进店IBM随着低价PC的导入AS发展新经销商的平衡性用意渠道改进步骤1，研究目标顾客对相关服务产出的价值认知、需要和期望2，检查顾客期望的公司或竞争对手的现行分销系统及业绩3，发现需要进行改进的产出差距4，识别限制改进行动的饿主要条件5，设计理想的渠道解决方案6，实施重新构造的分销系统渠道动态垂直营销系统（VMSverticalmarketingsystem）——生产商、批发商和零售商由独立体变为联合体公司式（corporateVMS）管理式（administeredVMS）合同式（contractualVMS）水平营销系统（horizontalmarketingsystem）——二个或二个以上没有关联的公司联合资源或方案共同开发一个营销机会多渠道营销系统（multichannelmarketing）——由单一渠道单一市场到多元渠道单一或多个细分市场渠道系统间的合作、冲突和竞争冲突和竞争的类型？渠道冲突的主要原因？怎样解决渠道冲突？冲突和竞争的类型垂直渠道冲突——直接与间接，层次之间（如：品牌公司和经销商之间）水平渠道冲突——管理与程序，平面之间（如：经销商之间的价格战，同时进攻一个目标客户）多渠道的冲突——文化与理念，渠道之间（如：DIY与经销商之间）渠道冲突的原因目标不一致增加新渠道（除与经销商冲突外，还有内部冲突，如：全国经理与区域经理、区域经理与渠道经理、经理与销售代表）知觉差异（differencesinperception）中间商对制造商的巨大依赖性（greatdependence）制造商对中间商的过分依靠冲突解决某些冲突能产生建设性的作用采用超级目标（寻找更基本的共同目标，拆小墙围大墙，如：AS经销商要一致对付TOTO）互换人员（品牌公司与经销商，如：GE）合作（一个组织赢得另一组织领导的支持）协调（沟通，如：商会与协会的作用）对长期尖锐的冲突——协商、调解、仲裁渠道协议涉及的法律等问题专营交易专营地区搭售协议（部分或全部产品）经销商权利（终止经销商权利的限制因素）二、关于“王”经销商为王？品牌为王？渠道是真正之王！关于“王”的故事王字另解——横竖横三横一竖：1横：恒心——能从头坚持到底2横：狠心——该出狠手就出手3横：横心——横竖横、豁出去1竖：书心——靠知识带来信心3种演变2004，PPT95-100实战研究雅俗共赏横竖横的引申（1）横竖结合的战略（T型战略）需要的是一种横竖横的精神横竖横的三重引申：工、土、干认真地工作、低调象老土、十足的干劲，那也是走向成功的三要素工字出头为土——老老实实、甚至“土不拉叽”地做事、做人才是日后出头的前提工字伸腿为干——抱一条大腿才能或才去当干部，或者说努力工作的同时要学会伸一腿、懂得留一腿横竖横的引申（2）工字出头为土、工字伸腿为干，但这也都是手段，而不是目的工→土/干→王这是成功道工→一→王那是小概率事件工土王之路——王，先压缩、工出头、土添帽工干王之路——王，先收缩、工伸腿、干加基工一王之路——王，有绝活、捞横档、走捷径横竖横的精神下，再能坚持、耐得住，横下一条心，那才能真正成功、成王王，王者，一个领域的统帅，横竖横+横横王不分从工到王，横竖横精神的重要横竖横+横工王土路/一路/干路（压缩/充实/收缩）工王另解——工王三重奏1，工土王上面要有人关照，低调谦虚很重要2，工一王自己一定要努力，不断充实与提高3，工干王苦干之外讲巧干，各种基础都得好王字另解——横竖横三横一竖：1横：恒心——能从头坚持到底2横：狠心——该出狠手就出手3横：横心——横竖横、豁出去1竖：书心——靠知识带来信心王王与丰羽翼丰满之后，低头缩脚，收敛行事，方有王者之气度成王之后，嚣张行事，头出天、脚入地，追求样样丰收，最终必有歉收时丰—锋，锋芒太露，不符合可持续性发展的规律颠峰之道：丰-逢-缝-峰（知识丰、羽翼丰，逢机遇、逢贵人，找缝隙、造缝隙，攀高峰、登颠峰）谁为王？品牌公司？经销商？谁控制渠道谁为王！如何定位和处理与经销商的关系蟋蟀理论——同一个区域中的二强合适吗？123生存法庄家玩家理论——品牌公司与经销商之间的准确定位逼量为仓与逼良为娼——价格为何不能很好维护？拖论——硬不过“一夜”论大太太风度论——大经销商与小经销商的关系如何定位和处理与经销商的关系男人出轨理论——经销商总会湿鞋K/M规矩论——断了经销商下线的利与弊关门一杯毒酒论——要喝一起喝挂辞论——“铁打的经销商，流水的董事长”钱的底线与量的底线——谁先输不起？是品牌公司还是其中的业务代表品牌公司与经销商强弱项概括品牌公司的强项：1，发牌主动权2，游戏规则制定者品牌公司的弱项：1，要量是永恒2，惧怕上司经销商的强项：1，可以隐性/显性地不玩2，玩量=玩政策经销商的弱项：1，玩家不是庄家2，赌台的有限性差异的10大原因分析实力差异（大、小）利益差异（眼前、中长期）立场差异（一方的、综合的）品牌差异（归宿感、从属度）文化差异（企业文化、个人文化以及沟通）心态差异（打工与老板、外企与民营）结构差异（W