渠道第二章

第二章渠道管理的内容引导性案例：欧莱雅公司的营销渠道世界最大的化妆品集团欧莱雅，由发明第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔在1907年创立。经过近一个世纪对美和科研的执著追求，已成为一个名副其实的美的王国。•业务遍及世界150多个国家；•在众多品牌中拥有10多个全球知名品牌；•年销售额超过120亿美圆；•在全球拥有48000名员工；•全球48家工厂；•全球各大洲均设有研究基地；•过去30年里发明110个新分子；•每年诞生3000多个新配方；•11239项专利在全球注册。欧莱雅在中国•通过积极的开发创新，欧莱雅集团在美发护发、护肤、彩妆、香水等领域均占领先地位，其产品不断推陈出新，其产品深受全球消费者的喜爱。•1996年，欧莱雅正式进军中国市场，成立了合资企业并选址兴建工厂。同年，欧莱雅集团收购了著名的美国大众化妆品企业---美宝莲公司，并为其苏州工厂和欧莱雅在苏州的工厂分别举行了峻工投产仪式和奠基仪式。欧莱雅在中国•1997年2月，欧莱雅正式在上海设立中国总部。1999年，欧莱雅中国转变为外商独资公司。经过五年的发展，目前，欧莱雅集团在中国已拥有3000名员工，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等400多个城市，旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、欧莱雅专业美发、卡诗、薇姿和理肤泉10种世界知名明星品牌，受到中国消费者青睐，其中兰蔻、薇姿、美宝莲三大品牌分别占据高档化妆品市场、药房护肤品和大众彩妆市场的第一名。•欧莱雅中国已发展成为中国市场上最知名的跨国企业之一。营销组合渠道策略物流策略产品策略分销策略促销策略价格策略渠道策略渠道成员的选择渠道管理渠道结构一、营销渠道成员的选择（一）基本渠道成员：是指拥有货物的所有权并相应地承担实质性风险的企业以及作为分销终点的消费者。包括：•制造商•零售商•批发商•消费者或最终企业用户基本渠道成员的特点：•1、基本渠道成员的关系；•2、渠道成员意识；•3、渠道成员的可识别性；•4、多重渠道选择；•5、渠道合作。（二）特殊渠道成员–特殊渠道成员也称专业渠道成员，是指为整个分销过程提供重要服务但不承担货物所有者风险的企业。包括：•功能型：物流、装配和促销支持等机构；•支持型：金融、信息、广告、咨询和保险等机构。二、营销渠道的设计–（一）营销渠道的层级结构制造商零级渠道（M-C）Wholesaler经销商RetailerConsumerConsumer零售商Consumer批发商RetailerConsumerMfg2-levelchannel（M-W-R-C）Mfg3-levelchannel1-levelchannel（M-R-C）Manufacturer可口可乐的22种渠道：•传统食品零售渠道；•超级市场渠道；•平价商场渠道；•百货商店渠道；•食杂店渠道；•购物及服务渠道；•餐饮酒楼渠道；•快餐渠道；•街道摊贩渠道；•工矿企事业渠道；•办公机构渠道；•部队军营渠道；•大专院校渠道；可口可乐的22种渠道：•中小学校渠道；•在职教育渠道；•运动健身渠道；•娱乐场所渠道；•交通窗口渠道；•宾馆饭店渠道；•旅游景点渠道；•第三方消费渠道；•其他渠道：展览会、各种促销活动、集贸市场、庙会等。（二）营销渠道的宽度结构•密集性分销•独家分销•选择性分销（三）营销渠道的类型结构•消费者市场营销渠道：制造商消费者批发商批发商经销商零售商零售商零售商制造商主导的分销渠道(消费者市场)•1、制造商—用户•2、制造商—零售商—用户•3、制造商—批发商—零售商—用户•4、制造商—代理商—零售商—用户•5、制造商—代理商—批发商—零售商—用户中间商主导的渠道（消费者市场）•1、制造商供货—经销商—批发商—零售商—用户•2、制造商供货—经销商—零售商—用户•3、制造商—代理商—经销商—用户营销渠道的类型结构工业市场营销渠道：工业品经销商制造商消费者代理商制造商的分销结构制造商主导的分销渠道（产业市场）•1、制造商—产业用户•2、制造商—产业分销商—产业用户•3、制造商—制造商的销售代表—产业分销商—产业用户•4、制造商—制造商的销售代表—产业用户•5、制造商—制造商的销售分支机构—产业分销商—产业用户•6、制造商—制造商的销售分支机构—产业用户三、渠道管理•（一）渠道管理的内涵•1、管理的目的，是为了使整个渠道的运行过程有更高的效率和富有成效。•2、管理的对象，是渠道中所有的参与者，包括内部的员工和外部的机构。（一）渠道管理的内涵•3、管理的内容，是渠道中的各种功能流，包括实物、资金、信息、促销等等。•4、管理所采用的主要措施是计划、组织、激励和控制。（二）营销渠道管理的特点•1、属于跨组织管理，管理和被管理者的关系是平等关系，而不是主从关系。•2、管理职能上有独特性，比如计划的制定不能仅从自身角度出发；领导和控制更多是运用影响而不是命令。•3、管理方式上，较少地依靠制度或权力，较多地依靠合同、契约或规范。（三）渠道管理人员及其职责•企业的渠道管理通过渠道管理人员来完成，一般位于企业的中、低层，属于专业管理者。•不同企业称呼不同：渠道主管、贸易营销主任、客户业务发展主管、业务发展经理、团队营销经理、销售合作部长、销售开发主任等等。（三）渠道管理人员及其职责•具体管理职责：•1、渠道设计，也称渠道策划。•2、渠道组织。•3、渠道激励。•4、渠道控制。1、组织团队销售活动，完成计划任务及各项考核指标。渠道经理岗位职责2、负责向渠道客户传达公司最新的销售政策和市场动态信息，维护并巩固其所辖渠道的合作关系。渠道经理岗位职责渠道经理岗位职责3、负责所辖团队的文化建设，对团队内人员进行日常管理，指导所辖客户经理正确运用各项活动管理工具，完善客户经理的训练计划和辅导工作，提高客户经理的销售技巧，帮助客户经理制定实施职业生涯的成长规划；4、协助渠道客户做好渠道终端销售人员的培训和管理工作，避免在销售过程中出现误导或解释不清的状况；渠道经理岗位职责5、控制销售成本，本着公开、公平和公正原则合理分配和使用各项费用；渠道经理岗位职责6、完成公司交办的其他工作。渠道经理岗位职责渠道经理岗位职责（四）渠道管理程序企业总体战略与营销战略确定渠道目标渠道调查与分析确定渠道策略渠道与渠道策略调整渠道策略实施渠道控制渠道效率评估四、中国渠道状况及变革趋势•（一）中国市场营销环境对渠道的影响；•（二）加入WTO对中国市场渠道的冲击•（三）中国目前渠道的状况•（四）中国市场渠道的变革走向（一）中国市场营销环境对渠道的影响•1、计划经济向市场经济转变：•中国城市的经济改革是从流通体制改革开始的，表现为两个方面：•（1）传统商业体制和体系的改革；•（2）制造商分销渠道再造。2、秩序的供应•渠道是企业资源的外化，因此渠道的建立最需要秩序的支持。•渠道是一个品牌赖以发展的基础，如今已经成为企业发展的资源之一，是企业核心竞争力的重要组成部分。•只有建立良好的市场秩序，渠道的赢利才有保障。•企业必须树立“市场秩序是第一位”的观点。3、弱势渠道和弱势厂商的并存•强势厂商通常都掌握着最有实力的分销商、最有利的货架位置、最大多数化的目标消费者；实行着最能保证回款率的政策等等。•而大量的弱势厂商则很难通过强势渠道进入市场，并且也不被强势中间商所接受，他们不得不寻求与自己“为伍”的弱势渠道。4、地区分割的局面对渠道的管理造成挑战•具统计中国最少有七个大市场，这七个市场的规范都不太一样。再进一步细分就更复杂了。•由于地域、资金和个人素质等等因素的限制，产品的分销网络往往不完整，分销能力也因此受到很大的限制，成本也难以控制。•有些地区脆弱苍白的法律和地方保护主义盛行。（二）加入WTO对中国市场渠道的冲击•1、中国政府承诺开放分销的内容：世贸组织《服务贸易总协定》的核心内容之一是贸易自由化，我国分销服务业将是开放度最大的行业之一。2003年以前为过渡期，2003年以后几乎取消所有限制。中国政府已经承诺逐步开放分销服务，除原油、成品油、化肥、粮食、棉花、植物油、食糖和烟草等8种大宗商品外，其它商品的进出口将在三年内逐步放开经营。中国分销服务业的开放形式•1、合资新建大型零售企业；•2、委托外方进行管理；•3、外商建立自己的分销网络；•4、中外合资物业附设商场；•5、开设专卖代理店；•6、发展特许经营店铺；•7、建立直销公司。2、开放对零售的影响•1、世界排名前列的零售巨商与国内零售业根本不在同一个等级上。如：2001年，沃尔玛营业收入为93，295.00百万美圆；而我国排名第一的联华销售总额是1，406，341万人民币。•2、已经开业的外商投资零售企业中，有相当数量的商品定价很低，有的销售价格甚至低于国内同种商品的进货价，使得国内商业企业感到无法竞争。•2011年•中国国美：10459378万元人民币•沃尔玛：42895200万美元，折合人民币267237096万元•25.55倍•2001年，沃尔玛营业收入为93，295.00百万美圆；而我国排名第一的联华销售总额是1，406，341万人民币。66.34倍•资料显示，《Stores》杂志由美国全国零售商联合会主办，其对全球零售企业250强排名榜影响较大。此次零售250强榜单是参照各企业发布的2008年财报数据进行的排名。国内家电零售企业国美和去年一样，仍位居前100名，只是经过一年时间，已由63位下滑至91位，下跌28名；而苏宁电器仍徘徊在100名之外，居于250强的第125位。3、开放对批发的影响•1、批发机构重组；•2、网络建设；•3、经营规模；•4、专业化水平；•5、批零合一的趋势4、开放对制造业的影响•加入WTO前，国内外企业之间的合作主要体现在分销代理和制造上。•进入WTO后，随着流通业的开放和跨国企业全面进入市场，竞合关系将被打破，竞争面和竞争力度加大。•正式加入WTO后，中国制造业将普遍失去原有优势，如何把握机遇，扬长避短，背水一战，从困境中杀出一条血路。5、开放对消费者的影响•国外大型零售企业的进入，对中国零售业的发展起到促进与示范作用，使中国零售业在不到5年的时间大为改观，使中国的老百姓在国内也几乎可以享受到在国外逛商店的感觉。•各种渠道的引进，使消费者不但可以以多种快捷的方式购买所需商品，还可以保证货真价实。•数据库营销的导入，使消费者感受到什么是个性化、人性化和“上帝”的感觉。（三）中国目前渠道的状况•1、传统体制下流通体系的解体在管理透明化的前提下，权力集中化将成为未来一段时间中国企业的主流方向。在这个基础上，中国营销将真正市场化，由原来的成本项目变成利润中心，第三方物流商和第四方物流商将势必成为资本市场的新欢。而原先无重叠的代理分销通道将或枯萎或集中。2、销售行为不规范•1、短期利益严重；•2、商业道德和商业信誉低下；•3、信息手段落后；•4、中间商跳槽；•5、跨区窜货；•6、经销商之间相互杀价。3、分销效率低下•分销效率低下、网络建设不足、分销深度不够、产品分销距离短等一系列难题一直困扰着我国的制造业。•我国某些制造业企业的渠道网络还只是注重一级经销网络，对一级经销网络中的大户依赖性较强，相比之下对二、三级网络的管理则相对薄弱。4、流通渠道规模小、专业化程度低•由于在旧体制条件下形成的企业行为模式的惯性作用，使企业难以从落后的经营观念中摆脱出来。•特别是传统经济理论对市场的否定，对一些决策者产生了很深的负面影响，从而导致其市场意识淡漠，迷信“好酒不怕巷子深”等古训，一味追求产品质量、技术标准的“先进性”。5、终端争夺白热化•厂家和商家都明白，谁拥有最多最受消费者信赖的市场终端、最畅通高效知名的通路品牌，谁将最终控制销售，也就是控制了市场的生命线。•出于保护自己通路安全的需要，各厂商在零售业展开了终端大战：百货风光不再、各个行业的终端进一步细化、不同类型的终端处于整合状态、圈地运动要持续一段时间。6、渠道管理水平低•渠道管理的特点是远程管理和合作关系管理，中国缺少远程管理的传统和经验，而渠道管理是典型的远程管理，双赢的观念对中国企业来讲仍然只是观念。宝洁公司