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渠道管理之集萃与纲要很少有专门讲述“渠道管理”的教科书，很少有论及渠道的专著，然而在中国市场，渠道常被称作“安身立命之本”，因为中国市场这样广博，区域差异这样明显。作为专注于渠道和合作伙伴的媒体，我们走过了5年的历程，5年来我们常常探讨着这样的话题：厂商如何创建一个适合自己的渠道，如何制订渠道政策以达到刺激渠道销售最大化，如何管理渠道以达到双方的和谐；分销商又如何发展自己，是该发展和强化物流能力，还是逐渐扩大自己在供应链环节上的覆盖，在经营环境逐渐恶化，管理日益成为分销商的第一要著的时候，分销商又该如何强化自己的内部管理？然而，如果说过去我们写的文章有如一颗颗散落的珍珠，那么我们现在要做的，就是把她们穿成串儿。我们搜集过去的资料和案例进行加工整理和提炼，进行知识的沉淀和积累，然后将其中纲要内容集结成册—《渠道管理》。我们希望通过这样的一个集子告诉人们：作为一个厂商，您如何开始做渠道，如何开始着手分析和规划，如何搭建起管理体系，如何统领全局；作为一个渠道商，您如何加强自己的产品管理、现金流和信息流管理，如何在这样利润日趋微薄的时期获得更多的利润？在阐述理论的同时，我们会佐以众多案例进行说明，以便搭建起沟通理论和实践的桥梁。可以说，这是我们过去多年功力和心血的结晶。这绝不是仅仅写给大厂商和大分销商看的集子，因为，中国无数渠道商或多或少有着分销的功能，有着管理渠道的需求；越来越多的本土的中小公司，有了自己的品牌，开始自己的市场和渠道拓展，例如华旗；越来越多的ISV需要将自己的软件产品化，并且大范围的甚至借助渠道来推广；所有的渠道商都需要加强和提升自己的内部管理，所有的渠道商也都需要了解自己在供应链中的角色，了解自己的上游和下游，以便调整自己，获取更多的合作和利益。相信广大的经销商朋友都会从该书中获益。《渠道管理》全文纲要全书共分六部分。前四部分主要内容为渠道发展和管理，适合于以渠道安生立命的大的供应商，国内正在蓬勃成长的有自己产品和品牌的中小公司，以分销为主业或部分业务的渠道商。第五部分为分销商内部管理，适合于大大小小的有分销业务的渠道商。第六部分则是关于对中国渠道现状的总体描述和对其他渠道的涉猎。本期特刊摘选了书中十个题目的部分内容以飨读者。第一部分渠道概述第一节渠道成员及其功能第二节国内各种渠道成员的发展状况及趋势第三节渠道模式渠道模式按照层次可分为单层模式、双层模式、多层模式和混合模式；按照厂商对渠道的区域划分，分为总代理制、区域代理制、省级代理制和城市代理制。不同的模式有什么区别，各自的优劣是怎样的？每一种模式我们将提供一些范例进行说明。其中我们也涉及不同渠道成员的定位和发展问题，以供对照和借鉴。第二部分渠道规划第一节以客户为中心确定渠道结构第二节产品对渠道模式的影响第三节渠道规划中的利润考量第四节何时需要渠道伙伴第五节渠道组合的艺术这部分为读者提供“价值观”：渠道规划和哪些问题相关？渠道规划首先和客户的购买行为相关，例如，当人们还不习惯到商场买电脑的时候，商?li匀荒岩猿晌狿C的主流渠道；渠道规划和产品的特型相关，具体的特性包括技术复杂度，市场成熟度等等一系列因素；渠道规划和企业愿意支付的成本相关……这里我们为读者一一剖析，我们还会提供案例，为什么飞利浦、三星、LG和明基，仅仅这些显示器厂商的渠道规划会差异这么大？第三部分渠道市场与发展第一节渠道计划附录一美国2003年渠道计划分析第二节渠道招募第四节渠道支持附录二ISV对供应商渠道支持的需求调查第四节渠道培训第五节渠道认证第五节渠道激励附录三渠道计划文本范例渠道市场与发展是一个从制订渠道计划到招募、认证、渠道支持，最终达到形成稳定合作关系的闭环。这里我们会提供制订好的渠道计划的方法论以及对各种渠道计划的点评，我们将对招募活动进行深入分析和归类，对经销商认证工作进行归纳和总结……很多对IT渠道经理来说耳熟能详，却又没有深究的词汇，我们在此进行了深入分析和界定。渠道商可以通过了解厂商对于渠道的各种计划，以利用和管理厂商资源。第四部分渠道管理第一节冲突管理附录一串货的管理及防治第二节渠道奖励第三节渠道评估第四节信用管理第五节分公司设置及人员安排附录二如何防止渠道管理人员腐败渠道管理包括对渠道的细分，防治冲突，渠道奖励和评估等等工作。我们细致地分析了渠道冲突的来源，如何防治，包括水平性冲突，垂直性冲突，不仅有我们身边的案例，还有来自国际市场的案例；我们对返点等相对隐秘而又关键的奖励措施作了较深入地探究，概括其手法和优劣，传授一些企业的经验之谈，颇具实践性；虽然现在业界很少进行渠道评估，但是我们依然相信这是一个未来对渠道精耕细作的必须学习的工作，因此我们介绍了渠道运行评估，沟通效率评估和财务评估等方法。第五部分分销商内部管理第一节组织结构附录一组织设计的9个检验指标第二节产品管理第三节现金流管理第四节信息流管理第五节人力资源的绩效管理（KPI和平衡积分卡）第六节国外分销商发展趋势附录二抓住利润的生命周期附录三渠道中的价格控制“分销商内部管理”其实是讲企业管理，但是分销商这样一群特定的企业的管理。传授企业管理的教科书汗牛充栋，但是真正贴近“分销商”这个群体的又有多少呢？我们精选了对分销商关系重大的几个方面，例如产品管理，现金流管理，信息流管理，组织结构设置等进行了深入阐述。我们也贴近渠道商，总结了一些渠道控制价格，利用产品生命周期获利的一些秘诀。第六部分附录附录一汽车、家电、手机渠道和IT渠道的对比分析附录二中国IT渠道白皮书附录三厂商与渠道合作协议文本范例渠道计划7个基本点渠道计划有广义和狭义之分，广义的渠道计划可等同于渠道政策，狭义的则只是一项具体措施。如果一个渠道计划可以考虑到以下几项原则，就至少可以打80分了。无论广义还是狭义。内容一个渠道计划是否吸引人，本质上是好的内容在起作用。大部分渠道计划的内容制定可参考“PREER方法”。即position、recruit、enable、engage、review。渠道计划首先要定位明确，其次是招募方法，然后要开展培训，接着是加强沟通与互动，最后是总结。当然，如果是一些针对性的渠道计划，可能就无须采用上述的方法，但内容一定要吸引人。请看下面这个案例：2002年11月26日，AVAYA（中国）在京召开面向二级渠道的代理商大会，正式公布名为“融汇工程”的渠道计划。如果某集成商有一个项目，该项目中涉及到AVAYA网络设备，并且金额达到或超过50万元，该集成商就立刻拥有了成为AVAYA二级代理商的资格。集成商自愿成为二级代理后，可享受AVAYA提供的基于市场、技术方面的支持。虽然广泛吸引二级代理是AVAYA目前的第一要著，但该公司却为渠道策略制定了“外松内紧”的基调。虽然表面上AVAYA二级代理商的授权资格“门槛”有所提高，但代理商可以在全国范围内得到10家总代的支持。实际情况是，AVAYA希望通过对渠道政策的调整，找出真正有诚意与AVAYA合作的渠道商，从而使AVAYA面向下级渠道提供的各种支持作到“有的放矢”。AVAYA新的整体策略中，给予了二级渠道更多的自由选择空间，而总代一层的压力则相对较重。可以说，融汇工程是一个带有一定收缩意味的渠道计划。其目的之一可能是减少分销商和二级代理的数量，用该公司渠道负责人的话说，“兵贵精不贵多”。但与很多渠道计划不同的是，这些主要内容并没有直接写在渠道计划中，而是希望通过对计划内容的深层理解和市场杠杆来实现自己的目的。落实很简单，渠道计划不是给媒体和老板看的，是要严格执行的。但是，我们曾在2年前对国内推行的一批渠道计划进行了追踪和分析，让我们非常吃惊的是，很多渠道受众对大多数计划不清楚，不理解，不合作，这应该并不是渠道的问题。在落实一个渠道计划时，应该首先明确一些必要的指标，并在整个落实的进程中，根据这些指标去检讨工作。请看下面这个案例：2000年初，IBM开始推行“增值伙伴2000计划”，旨在通过培养和扶持增值代理商，使之能够在不同的行业、不同的地区、针对不同的产品，在IBM产品的基础上，为客户提供全面的解决方案和增值服务。因为IBM要在不同的地区、不同的行业，提供IBM不同的产品解决方案，所以需要2000这样一个看似庞大的数字。该计划的主要内容是IBM针对增值代理商提供的一系列支持。首先是培训，希望通过培训，使增值代理商加深对IBM技术、产品以及整个解决方案产品之间相互组合方面的认识。此外，IBM还提供很多认证课程。第二，IBM在市场推广方面努力对增值代理商进行大力度的支持。第三，希望渠道利用IBM的软硬件开发平台，增值代理商可以提高自身的应用解决方案水平和竞争力，树立自身的品牌优势，促进增值代理商本身的转型，从以前纯粹的卖机器，转变为提供增值服务。第四，IBM为增值代理商提供了零距离的沟通渠道。我们可以看看IBM的例子，这个一向计划性很强的巨人，一出手就一环扣一环，像一部机器一样不停的转动。本次计划仅启动活动就包括了诸如“IBMRS/6000增值代理商培训会”等活动。后续的活动也步步紧跟，包括积极参与SPF活动，与广大渠道厂商直接交流。传播与交流媒介很广泛。但即使如此，在当时，依然有渠道商表示，不清楚这个计划，也没觉得这个计划给自己带来了什么。由于中国国土面积辽阔，要想真正实现增值伙伴2000家的意愿，厂商需要提供更多的实惠和更密集的沟通，而且方案也应该更具体细致，关键是一定要把各项支持落到实处。既然是一个大规模的渠道拓展和培训活动，就不能仅仅围绕最活跃的渠道商开展工作，那样，似乎就和2000这个目标背离了。变化计划肯定要跟着变化跑，甚至有时根本比不上变化快。每个计划都在设计层面像一部理想主义的鸿篇正剧，但在具体的操作层面就成了一部现实主义的悲喜剧。有时是因为国外的理论在国内不兼容，有时是计划对象突然升级了，有时是计划本身需要超频了……所以，渠道计划其实是一种柔性战略，所有内容都可以在执行过程中随需而变，而不必拘泥于条条框框。请看下面这个案例：一个软件厂商，一直以来主要依靠返点来激励渠道，其原来的返点制度很简单，满100万返3个点，以次类推，多做多得，这个计划原来的期限是18个月。而负责渠道的经理敏感地发现，其代理商做100万的生意可能很简单，但200万的生意就会难度比较大，而如果做到300万生意就会难度很大。因为，当生意越做越大时，其成本和客户服务难度都越来越高，这样，简单地计算返点其实是种不完备的激励方法，大家往往觉得我做100万就够了，没有再向上冲的意愿了。于是，这位经理在原计划实行6个月后改革了原来的渠道计划，改革内容包括满100万返3个点，满200万返8个点，满300万返11个点，从而极大地调动了渠道的积极性。这其实是一种现在很普遍的超额奖励制度，但在几年前，这种制度让很多代理诞生了“保100争200拼300”的雄心大志。同时，通过这一计划，在客观上把渠道分成了级别，高级别销量大的渠道商因为返点高，因而可以拿出更好的价格，在一定程度上避免了渠道间大范围的价格战。及时的变化使得渠道计划发挥了更大的价值。当然，这种变化也肯定会带来一定的负面影响，因此需要根据不同时期的重点去随时调整。但是，请一定注意，及时变化并不意味着随时终止。渠道计划的推出很像法律的制定颁布，虽然可以随时补充和完善，但最好不要随便终结计划。当计划遇到阻力时，应该认真分析阻力来自何方，并想出针对的解决办法；当计划并未起到任何作用时（当然不包括起到了坏作用），应该至少耐心地再等1个月，并在这一个月中加强与渠道的沟通。一诺千金渠道计划是一套书面的政策体系，甚至在某种程度上是渠道的基本法，首先一切问题都应该可以在计划中找到答案，其次，得出答案并不是结果，遵照执行才是渠道计划贯彻下去的根本。厂商的承诺必须兑现，否则，渠道计划不过是一纸空文。请看下面这个案例：2001年7月14日，康柏正式明确其当年的三大渠道计划：红旗计划、E－渠道平台建设和内部/地区渠道销售管理。其中以红旗计划为主。7月17日，北京，历时三天的康柏渠道销售精英大联盟认证培训活动拉开了序幕。培训内容包括产品技术和销售策略，会后考核颁发的康柏认证销售