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渠道的舞步企业界营销渠道的建设竞争愈演愈烈。营销渠道再也不是象人们简单理解下的一级经销商、二级经销商和专卖店了，2000年，它的花样越来越多，越来越让人眼花缭乱。然而，与企业界近年来好多故弄玄虚的现象形成明显对比的是，这次营销渠道的变革热潮虽然“舞”得五彩缤纷，但一个个企业却“跳”得实实在在。扁平化的“舞姿”要说把跳交谊舞“扁平化”，可能会让人笑掉大牙，但营销渠道扁平化却是企业界今年的“流行舞步”。在传统模式下，企业的营销渠道就是由一级经销商、二级经销商、专卖店等组成的立体状物流网，但现在企业的管家们越来越明白，渠道的最终目的还是与终端用户沟通，过多的中间环节降低了效率，增加了纠纷，怎看也不符合“速度时代”的要求。于是，进入目录扁平化的“舞姿”立体与一体的玩法“倒着做”的奇招渠道之外的渠道“e化渠道”与优化渠道2000年来，压缩中间环节、增强物流及信息流的效率、将营销渠道进行“扁平化革命”的企业越来越多。华为公司为此推出了“圆桌计划”，旨在进一步加强代理商队伍建设。对现有的渠道进行调整，实行短渠道模式，进行扁平化管理，使渠道更贴近用户。华为推出的新渠道政策是以二级代理商为核心的。它将在全国范围内发展500家二级代理商，把渠道体系覆盖到全国重点地市，最终形成多样化格局。华为还推出了代理商认证制度，其认证考试分为三个等级：网络工程师、高级工程师和网络专家，对参考人员依据相应的考试颁发相应的证书，最终达到技术培训的目的。五月份，华为在全国十六个城市的巡回展览活动开始展开，并在各展区对最终用户、下级代理商展开产品技术、解决方案和市场销售各方面的培训，及时向代理商和用户提供最新、最先进的技术资源，保证用户和合作伙伴的网络应用水平，为用户提供全方位的解决方案，确保扁平化渠道的建成。如果说华为的扁平化革命是这一趋势的典型代表的话，那么志和电子的做法似乎显得更变通。今年初开始，志和电子开始在北京试点开展渠道调整工作。在此之前，志和电子在零售市场上采取直接面对零售商的扁平化渠道策略，整个渠道结构是志和——零售商——用户的代理体系。去年，志和光在北京就有二三十家代理商。年初进行渠道调整后，志和在过去合作状况的基础上选择了三家作为其直接供货的代理商，再由他们去管理零售商。虽然其结果使渠道比原来更长了，但从现在的销售结果看，这种新的渠道模式好处颇多：一方面，这种模式降低了渠道管理的复杂度，使志和可以有更多的精力做别的事。负责北京市场的销售人员也因此从70个人减少到了23人，人员费用显著下降；另一方面，由于直接面对的三家代理都是信用比较好的商家，资金风险大大降低，过去因零售商的信用问题而出现的死帐现象也已不再出现；与此同时，渠道对市场的覆盖率比过去有了进一步的提高。虽然从表面上看志和电子并没“扁”也没“平”，但其做法却明显是以“扁平化革命”的根本原则为指导的。可见，“扁平化”并不是一个死板的模式，提升与客户沟通的效率才是其真正的精髓。立体与一体的玩法就在整个渠道建设观点几乎快要被“扁平化”的声音所湮没时，长城集团跳出来说：“渠道立体化与扁平化并不矛盾。”长城认为，扁平化是必要的，但渠道仅仅实现扁平化，其深度是不够的。真正的渠道建设应该包括两部分：物流和增值服务，忽视任何一部分都是不完整的。目前大部分厂商在“扁平化”渠道建设中，都注重于减少流通的中间环节，提高物流的通畅程度；从根本意义上说，这仅仅是“物流”的扁平化，企业在快捷高效地向用户提供产品的同时，还应该能够同步提供全面整套的产品增值服务，如本地化、维护、升级、构建方案等等，即实现完整渠道建设的一体化。从扁平化到一体化，才是真正扁平化概念在未来渠道建设发展中的必然“升级”。8月中下旬，长城公司与佳都（国际）签约，佳都（国际）成为长城集团最大分销商之一，这一点正与渠道“立体化”概念相吻合。纵观长城渠道建设，在立体化建设中，其渠道架构由超级分销商、中等的增值服务商、本地的服务商三个立体的层次构成。根据自身的规模和实力，他们有着不同的属性和目标：超级分销商主要以物流的吞吐为主，相当于产品的一个大港口，集中在中心城市，向周边辐射；中等增值服务商的资金和规模相对较小，主要是在一级城市或者二级城市做产品的增值应用，并为下一级的本地服务商提供技术支持；而在每个点上的本地服务商则专注于做当地长城产品的本地服务。渠道的每个层次都有目的地定位，把自己的优势发挥在应该发挥的方面，最有价值的方面。在渠道的一体化建设方面，长城集团在原有专卖店基础上，提出金长城“特许”专卖店概念，它不仅是将厂商的产品卖给用户的直接中介，还利用它向当地的用户提供全面的、一体化的服务；即它不仅扮演了传统渠道销售中心的角色，同时还是一个展示中心、推广中心、培训中心、服务中心，在整个渠道体系中全面贴近消费终端，贴近客户。长城的做法似乎更技高一筹。难怪有专家总结时说：只有正确地把握渠道建设的本质，才能有先进的策略。渠道建设的一体化和立体化“两条腿走路”，在目前的具体情况下，必将在激烈的市场变换中走出一条稳健、高效的道路。“倒着做”的奇招某食品企业虽然是刚刚进入市场，但它却不象其它企业那样先向一级批发商推销产品，再由一级批发商向二级批发商推销产品，最终到达零售商和最终消费者手中。它是先在零售商和消费者身上下功夫，当产品达到一定销量时，二级批发商就会闻风而动，要求经销该产品；当二级批发商的销量达到一定规模时，一级批发商就会争相要求经销该产品。于是，该企业开始在一级经销商之间进行招标，条件优惠者获得经销权。依靠“倒着做渠道”这一奇招，这家企业居然无往不胜，令人大大刮目相看。其实，“倒着做渠道”已经成为新企业、新产品进入市场的重要手段。新产品进入市场时，面临的最大难题不是最终消费者对产品的排斥，而是其竞争对手与经销商（特别是级别较高的经销商）结成的利益同盟，他们或者有意抬高市场门坎，阻碍新产品进入市场，或者故意使新产品经营失败，然后将责任推卸给生产厂家。新企业、新产品进入市场之初，由于其知名度和信用较低，与经销商谈判的地位也很低，如果按传统的营销渠道从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商苛刻的“市场准入”条件，如赊销（或货物铺底）、大规模的宣传促销、降价、退货等，答应这些条件无异于自杀，不答应又难于进入市场，很多新企业、新产品经营失败就在于此。“倒着做渠道”为什么行之有效？原因就在于它绕过了大经销商（实际上是既得利益的获得者），直接对传统上不受重视的最终消费者和终端经销商销售，他们不是既得利益的获得者，他们容易认同新产品，他们的“市场准入”条件很低，他们的经销热情很高。“倒着做渠道”，其中还包含这样的含义：从最终消费者和终端经销商做起，最后的落脚点是规模较大、级别较高的一级、二级批发商。为什么最终还要做一级、二级批发商呢？为什么不永远做最终消费者和终端经销商呢？规模较小的生产厂家可能就这样做下去了，适合于直销或短渠道销售的产品也可能这样做下去了。但有些覆盖面广，消费频率高的产品最终还得依靠大批发商的经销网络，他们的市场地位和作用仍然不容忽视。倒着做渠道的目的是引起级别较高的经销商的注意，取得与经销商的谈判地位，获得较低的“市场准入”条件，增强经销商对新产品的信心。“倒着做渠道”可称渠道建设风景线中的一朵奇葩，鲜艳中夹杂着冷烈，简单中夹杂着高深。渠道之外的渠道通过捆绑销售“借”渠道似乎在IT界很时髦。今年的捆绑销售典型，首推MUSTEK的扫描仪与联想PC的合作。把渠道做宽是捆绑销售现象出现的源点。家庭用户在购买时考虑的是功能，而多媒体时代，用户会将扫描仪输入当作自己购置电脑的普遍要求。只是由于产品的特殊性，扫描仪无法集成到主机内，那么捆绑就成为唯一的选择。要企业自己去建立一个有规模有效率的渠道体系过程旷日持久，维护渠道和保证渠道的灵活畅通，也需要人力物力的大量持续投入，如何保持渠道成员的销售热情，如何防止竞争对手诱发的哗变，种种不测都需谨慎对待。捆绑方式立竿见影的短期成效恰好弥补了这方面的不足。一个成功的捆绑行为，可以轻易获得另外一个产品经销渠道，渠道投入几乎是零。因此，从根本上说，捆绑是借船出海。让一种产品借用另一种产品的经销渠道，达到扩大销售的目的。捆绑还有另外一层意义，那就是将现有渠道变得更加有效率。这一点，在MUSTEK此次的捆绑中尤其明显。通常情况下，人们总认为如果能为自己的产品找一个拥有强大渠道营销体系的总代理，便可以万事大吉，安享其成。其实未必，渠道总是与产品的特性紧密结合在一起，经销一种产品非常有力的渠道未必在经销另外一种产品中也能显示出同样的威力。一个从事软件为主的营销体系，在引入整机销售后，能步履如昔吗？经销显示器的渠道能直接用来做网络产品吗？显然都不行。这些例子说明渠道具有一定的产品限制性，如何突破这些限制就成为成败的关键。自从联想成为总代理后，MUS-TEK可以说拥有了国内极为强大的渠道资源。但也并非这些渠道马上就能全速运转。如何突破不同产品的渠道限制、有效利用这些渠道资源呢？捆绑是一个非常不错的手段。经销商们都卖联想的PC，将MUSTEK的扫描仪捆绑进联想的PC，就等于给了经销商一个熟悉MUSTEK扫描仪产品的机会。这样，MUSTEK扫描仪就可以进入一家家从前只做整机业务的经销商的业务范围，在随联想PC最终流到而客户手中的时候，MUSTEK也就家喻户晓了。难怪MUSTEK行销企划经理黄申在此事件中表示：“好，在预料之中，但如此之好却始料未及。”“e化渠道”与优化渠道2000年，各个厂商的“e化渠道”建设是另外一道亮丽的风景线。这些“e化渠道”的基本内容是，由相关厂商通过Internet来整合其供货商、代理商、销售商等各方面资源，期望在网上实现物流、信息流和资金流等一系列商业活动，从而提高效率，更好地利用各方面资源。联想的做法则似乎与众不同。联想电脑公司渠道市场部总经理高文平认为：电子商务对渠道并没有大的改变，网络只不过作为工具优化了原来的业务模式。传统分销的业务模式本身并不能通过电子化渠道改变，还是需要传统伙伴去做那一套流程，如客户的挖掘、客户关系的维护、物流配送、资金运作、售后服务等，除了咨询可以e化外，别的都要通过伙伴。换句话说，企业（至少在目前）不可能以“e化渠道”来代替传统的分销渠道，只能把“e化”当成一种优化传统分销渠道的工具。联想的观点是对的，别看电子商务公司现在还处于亏损状态，可是运用电子化手段改造渠道，联想PC已经实实在在地有了收获。说起实现渠道电子化的过程，联想PC分成三步走：第一步完成于1998年6月，实现静态信息发布；第二步从1999年9月起，联想与所有2000家伙伴的信息交流都是通过Web来做的，所有订单都是电子化的，虽然同时还必须用纸订单备案，但是实现定单的速度是电子化的，订单确认、资金审核、货物发出都可以通过网络。在联想PC的渠道管理中，分销商、经销商都可以直接从联想拿货，经销商拿货的数量记在相应分销商的业绩上。联想怎么让600家经销商心甘情愿转到网上去呢？用高文平的话来说，是采用了二刀切”的办法完成这个过渡过程。第一刀是要求有条件完成电子订单的某一天都必须上网，第二刀是不能实现电子订单的经销商某一天下不了订单就被淘汰。这个措施实现下来，沟通信息果然大大加快。现在，联想正在开始迈出第三步，就是实现“e-库存”，这个系统后端连到联想PC的供应商（比如Intel），前端连到他们的大分销商，现在正处于前期对象选择系统开发阶段。今年联想PC选定了50家大分销商推广。现在要求这50个伙伴内部先实现电子化管理，给他们做e-库存的培训，提供软件，以后再逐步向经销商层面推出。联想本着务实的原则，将网络信息传递快速的特点与现实中庞大的营销体系联系在一起，优化了渠道的效率，取得了令人惊叹的收获，这也许能够给那些还在为纯虚拟的“e化渠道”烧钱的梦想者们一些有益的启示。