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P1版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司静音提示版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司2渠道管理培训朱家成分销业务部总经理【模拟演练案例纯属虚构】P3版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司目录引言：伙伴发展生命周期第一部分伙伴运营模式分析第二部分金蝶的渠道管理模式第三部分金蝶渠道的未来第四部分渠道伙伴辅导实战第五部分P4版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司伙伴发展的生命周期目前绝大部分伙伴处于创业阶段和集体化阶段在遇到发展的危机时刻，需要更多创造性和明确的指导P5版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司伙伴不同发展阶段的特点创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段组织结构非规范性，注重个人表现集中式以及职能型规范性程序，分工和专业化团队工作小公司思维产品或服务单一产品或服务有主要产品或差异化服务分产品和服务线多重产品和服务线控制体系市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心目标生存成长内部稳定，扩大市场名誉完备的组织高层管理方式个人主义和创业精神激励忠诚，指明方向授权监督管理人员报酬重点所有权增加薪金和考绩个人奖金利润分享和股票期权P6版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司伙伴不同发展阶段的管理诉求管理维度发展阶段创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段…………自我诊断经营管理销售管理服务管理市场管理商务管理人力资源…业务健康程度盈亏平衡点测算运营风险监控如何制定(调整)经营策略优秀管理方法和经验如何规范销售流程销售管理工具方法与经验服务流程规范服务营销客户价值深挖市场规范与评估商机挖掘体系营销推广经验渠道政策解读商务规范办事流程选/用/育/留组织体系搭建KPI绩效评估激励P7版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司伙伴走向成功的关键HR(人力资源)WhoOperation(运营)How-toStrategy(战略)What人员要专业战略要专注运营要规范P8版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司目录引言：伙伴发展生命周期第一部分伙伴运营模式分析第二部分金蝶的渠道管理模式第三部分金蝶渠道的未来第四部分渠道伙伴辅导实战第五部分P9版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司样例分析1：金纳维－KIS伙伴中的一匹“黑马”08年加盟金蝶，当年成为KIS伙伴TOP11年多的时间，积累KIS客户1000余家09年1-9月KIS业绩较08年全年增长35％截至9月底，KIS专业版业绩指标完成率为126％9月份提前超额完成09年全年业绩指标（117％）P10版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司金纳维的企业管理特点管理哲学是指最高管理者为人处事的信仰和价值观金纳维的管理哲学人性化团队管理管理者身先士卒财散人聚善于借力专注与坚持成功源于专注公司战略要专注公司价值观要坚持公司业务策略要坚持创业阶段的人性化管理哲学朋友＋战友有舍，才有得不抛弃，不放弃P11版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司金纳维的业务管理特点不足之处：标准化、规范化运营管理还有较大的提升空间，老客户服务收费比例不高金纳维仍处于创业阶段，目标是生存，提升规模和影响力，积累客户数量有财务与销售背景的陈总把好了市场与销售关，夫人关好了服务与运营创业阶段，公司定位准确贵在持之以恒的执行常规市场推广：Baidu、税局广告传单、扫楼扫街、老客户不会因为短期没有效果，就不再坚持做下去营销手段简单务实金纳维设立12个服务岗位，很好的应对一千多家客户的后续服务，满意度较高保证了老客户能够产生30%以上的商机，商机成单率很高以客户满意度为导向P12版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司样板案例2：常州金蝶－核心伙伴中的“千里马”99年加盟金蝶，当年业绩为对手50%，100万通过6年的时间，积累ERP客户100余家，赶超竞争对手09年1-9月业绩较08年同期增长22.8％截至9月底，业绩指标收款完成率为66％，出货完成70%08年全年业绩指标完成（117％），业绩同比增长33%P13版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司常州的企业管理特点管理哲学是指最高管理者为人处事的信仰和价值观常州金蝶的管理哲学以人为本的团队管理管理者咨询者强化铁三角虚拟组织善于借力专注与坚持成功源于能力公司战略要专注公司价值观要坚持公司业务策略要执行精细阶段的人性化管理哲学精英＋人才小有得，大有得不抛弃，不放弃P14版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司常州金蝶的业务管理特点不足之处：对ERP高端产品EAS关注不够，外延型扩张还有较大的提升空间，服务的拓展和转型需要进一步精细化常州金蝶处于精细阶段，目标是稳步成长，提升规模和影响力，提升客户质量周总把好了市场与战略经营关，副总把好销售关，实施总监把好运营实施服务关精细阶段，公司定位准确，管理层主动营销和把好“三关”坚持样版客户的培育，发挥榜样的力量，有卡尔迈耶，宝捷电机等贵在持之以恒的执行常规市场推广活动，ERP回款额2-3%坚持大量发展基础客户，保证ERP的高价值的客户群营销手段务实、坚持有效的市场投入、实现核心价值设立服务指挥中心，很好的应对几千家客户的统一服务标准，满意度较高保证了老客户能够产生20%以上的商机，商机成单率很高以客户满意度为导向，做好“客户、员工、股东三满意”P15版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司公司整体运营——对标分析（一）项目TOP100平均指标常州指标加盟金蝶时间7.1年10现有员工人数19.2360年均增长率27.36%33%年K/3市场活动次数3.2412现K/3客户数量151.6600客户年均增长率25.26%21%在所有成交客户中，老客户影响带来的销售占比是多少49.76%60%员工流失率：16.53%7%P16版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司财务指标评估今年制定的收款预算、利润目标是多少？截止目前的收款/利润完成率如何？收款/利润比去年同期的增长率达到多少？人均收款多少？人均利润多少？指标计算方法TOP100伙伴平均值常州金蝶指标收款完成率实际收款/收款预算70%90%收款增长率实际收款/去年同期收款-115%23%利润完成率实际利润/利润指标51%81%利润增长率实际利润/去年同期利润-17%10%收款利润率实际利润/同期实际收款24%22%人均收款实际收款/同期的平均人数11.4130人均利润实际利润/同期的平均人数1.942.8P17版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司公司整体运营——对标分析（二）项目TOP100平均指标（是）常州指标（是/否）目前销售和服务岗位人员和职责是否清晰分开90%100%是否健全KPI岗位责任书考核并完全量化？38%80%考核依据是否完全有原始数据或者凭证支撑？75%90%是否有行政、人事、财务、销售、服务、客户管理等完备制度？86%100%是否建立了规范的服务接单、派单流程52%100%是否配备有服务监督专岗62%100%服务人员是否允许销售软件产品81%0%P18版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司销售和市场自问市场行为有哪些手段？有没有效果评估？有没有持续进行市场投入？用什么方法把线索推进为商机？商机是否充足？人均商机量是否充足？赢单率如何？P19版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司组织架构规划图人员编制：55人储备人员：2人（技术）董事会监事会总经理总经理1制造实施中心16客户服务中心16管理咨询中心15行政财务中心4项目实施一部5项目实施二部5项目实施三部5快速实施部5服务运行部8客户关系部3人力资源部2管理咨询二部4管理咨询三部4财务部2市场管理部2管理咨询一部4汕头市金蝶软件科技有限公司70副总经理1KIS公司15样板案例3：汕头金蝶渠道中的“智狼”P20版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司现场管理问题质变的过程不知要管不愿意管管不了不知错•组织文化『病态VS常态』•习以为常•行为因模仿而迅速扩散•无管理意愿•角色认知不清不敢管•质变成恶质文化（特权）P21版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司为什么这么建？总经理副总经理副总兼销1总助兼销售2实施服务部经理行咨兼销3制造实施部经理原则：专业的人做专业的事！相互配合，相互制约！平衡兼顾，预防变化！姓名特长公司及行业经验定位时间分配制约&竞争刘海蛟规划、演讲、方案和讲课11年总经理20%公司规划、30%授课、50%大单支持邱海涛行业、产品、实施、演讲6年副总经理20%管理、20实施指导、50%售前何四强销售技巧、跟单能力10年销售一经理曾登堂销售技巧、跟单能力6年销售二经理黄锦波销售技巧、管理能力10年实施服务经理70%管理及年费、20%售前支持、10%授课王伟明实施、行业、演讲、成本6年销售三经理肖腾管理、产品经理和控单10年制造实施部经理40%时间大项目、30%带项目经理、30%管理周夏娜处理、沟通和团队建议5年行财部经理P22版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司总经理第二要事-----制定公司战略及目标1、根据公司战略、历史数据、行业增长率、现有资源情况确定企业的目标；2、目标主要包括：（1）财务目标：收入、收款、成本、费用、利润；（2）市场目标：战有率（3）竞争目标：竞争策略（4）资源目标：设备和人力投资3、目标的分解：总经理主要应通过以预算和经营责任书来实现目标分解；4、过程控制：总经理主要通过程管理、指导、培训和分析来帮助经理目标实现。5、结果：总经理应该通过激励来褒奖经理人．6、此阶段是一个长期积累，想到好的东西记录到规划里，等到第四季度就可以操作了。P23版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司经理人的生产力经理：A主管绩效=主管个人创造的附加价值+B专员专员专员科长办事员办事员经理：B主管绩效=B督导部署完成工作专员专员专员科长办事员办事员P24版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司总经理第三要事-----制定规范的管理制度工作标准规范化管理是把复杂问题简单化；关键在于执行态度。内部控制（审批）流程化总经理在于关键的人、才、物；权力与责任对等，下放事务审批权；激励制度透明化体公平、公正、公开原则；员工行为规划化从外部形象外内在知识；通过包装形成差异化。P25版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司总经理第四要事-----带团队1、怎样团队建设；选择合适的才到合适的岗位；帮助和激励团队带领进步；让团队之间进行良性竞争；总经理在团队中起到好的带领作用。2、怎样培训团队；早会激情训练---早歌；宣誓重放；群体激励口号3、怎样管理强势员工；P26版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司总经理第五要事-----建立企业文化1、竞争文化留给竞争对手应该是最低价值的东西。每一个人都是狼,是一群狼2、决策文化；公司的管理制度由员工决策；公司的战略方针由管理层决策承担责任；3、从总经理开始人人平等；管理者是公司的先锋队；4、梯队文化公司形成四层次的梯队；P27版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司总经理第六要事-----加强过程控制管理销售过程管理,简单有效!实施管理,有效计算到每一单的成本管理!服务管理,每天每个客户都清楚!P28版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司目录引言：伙伴发展生命周期第一部分伙伴运营模式分析第二部分金蝶的渠道管理模式第三部分金蝶渠道的未来第四部分渠道伙伴辅导实战第五部分P29版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司ERP渠道评价体系产品力品牌力渠道力政策延续性支持到位性成长持续性销售盈利性覆盖渗透力管理约束力专业培训力协同竞争力品牌认知度品牌美誉度品牌忠诚度品牌偏好度产品可靠性技术创新