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渠道下沉被认为是衡量营销深度的标准，许多销售总监面对销售业绩下滑都会想到或高举渠道下沉这把刀。那么渠道下沉是什么？一个典型的演进模式，销售总部-大区销售中心-省区城市直营体-地（县）级城市协销体……，这是过去几年，我们普遍看到多数大企业为快速抢滩市场采取的渠道下沉模式。毫无疑问，这就是本世纪初的营销变革的核心点之一。随着渠道的下沉，销售业绩也连年翻番，昔日的业务员成了大区经理，昔日的销售科长今日被称为“销售总监”，企业内部组织也变得大了起来，这个经理，那个老总，称呼方式日渐隆重，销售组织也伴随着渠道下沉而壮大了起来。可是有一天，当这些老总们再也无法用“渠道下沉”促进销售增长的时候，他们开始茫然了起来…..，这种茫然不向昔日自己直面客户时清楚的识别问题的症结在哪里，这种茫然让销售管理者丈二和尚莫不早头脑。以上所描述的现象是近年来企业营销活动的典型，渠道是不过是营销组合拳中的重要一环，下沉也好，集中也罢，都不过是手段，是手段就要考虑天时、地利、人和的问题，是手段就是为营销目的服务的。千万不可为了下沉而下沉啊。渠道下沉作为市场细分及通路精耕的一种方式，核心在于企业的销售控制力在逐步加强。但是不是企业对销售网络的控制力越强就越好呢？实际上就现阶段的国内市场而言答案是否定的。渠道下沉意味者营销深度的提升，并不完全等同于通路精耕，许多销售老总拿着咨询公司的渠道改革方案便大刀阔斧开天辟地。渠道下沉对要求企业有很好的管理机制，销售队伍的管理、行销系统的管理、财务系统的管理、储运系统的管理，客服系统的管理机制……渠道下沉对人力资源的要求高。人力资源中经典的“彼得原理”可谓普遍的存在与销售管理者身上，企业销售额的快速发展，昨天的业务员摇身一变成为某某经理。昨天一个人战斗，今天带兵作战。从销售人员到管理人员的转变，实际上是一个漫长的角色转换的过程，需要开展持续的有针对性的培训、需要自我学习修炼、需要改变以前的行为固有方式，尤其是管理技能是很难一时半会儿学到手的渠道下沉是以市场细分为基础的，中国幅员辽阔，东南沿海地区的县级城市要比西北地区的省会城市还要发达，市场如何细分？各地的风土人情、市场竞争状况、渠道结构等等都存在很大差异，又如何来细分。市场细分不科学，渠道下沉必然是凭感觉误打误撞了。渠道下沉会促动渠道运作商的神经，激化厂商矛盾，运作不好将适得其反。中心城市直营销售体的建立拉近了厂家与消费者的距离，更重要的是实现了企业销售通路的精耕细作，本质在于城市市场普遍分布着的高密度高收入的消费群体的要求，而不是厂家的营销活动一厢情愿的驱动使然。看看中国广大的乡镇村级“低线市场”，却截然不同，多少国际国内大公司止步于乡镇村市场，原因就在于这些“低线市场”买方市场机制还没有完全建立，依然是广大批发商、食杂店卖什么，消费者才能买到什么，广大的批发凭借良好的人脉关系及广泛的销售网络牢牢的抓住了这张零售网络，品牌的力量被大大弱化。面对低线市场，渠道下沉，销量也下沉，有谁还敢“下沉”？渠道机制是营销的动力传输带，科学合理的设计适合自己的渠道传送机制，是一个营销与管理的问题，是一个企业内外部交易的博弈问题，更是一个营销组织的系统问题。