第6章渠道权力与控制

机械工业出版社市场营销类课程规划教材第6章渠道权力与控制专家认为，从百丽国际收购的资产性质来看，其战略应该是基于三种考虑。其一，百丽国际的收购越来越多的围绕零售战略。在一部分商场，百丽国际的体育用品零售已经开始了运动层式的销售，即在新商场开业时，可以拿一层楼做体育用品，而女鞋如果达到了一定数量，也可以这种方式进行，这样一来，和商场谈判将拥有很大的主导权。其二，深耕女鞋的百丽国际男鞋很少，期待通过收购进入男鞋市场。其三，百丽国际希望利用森达在湖北的生产基地，已在深圳拥有3个生产基地的百丽国际希望将生产基地扩张到内地。奥康在重庆建了一个鞋业基地，吸引了不少鞋类企业进去。百丽国际选择在靠近三峡的地方，人力和电力资源上享有更多成本优势。引例“百丽”多渠道控制终端在2007年8月斥资3.8亿元收购Fila、10月6亿元收购妙丽之后，百丽集团又斥资约22亿元吞并内地曾有着“男鞋之王”称号的著名鞋业品牌江苏森达。通过此次并购，森达的所有渠道和资产尽归百丽，百丽不仅加大了在国内鞋业的布局，同时也成为国内男鞋翘楚。从1981年公司创立以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐渐扩展至多品牌，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境，成为新派制造的代表。目前，百丽国际拥有百丽、天美意、思加图等8个鞋类品牌的连锁店，也是耐克、阿迪达斯在中国最大的运动鞋分销商，在内地150个城市拥有2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁店，并在香港、澳门以及美国设立了35家零售店。男鞋就FATO一个品牌，而森达50％是男鞋。在大手笔的收购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。自营、百货商场，是百丽渠道的关键词。自营网点可以把消费者不满的东西反馈回来。而进驻百货商场，则为百丽带来了络绎不绝的人流。有统计显示，百丽在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。遍地开花的渠道，也为百丽带来了新的盈利增长点。目前，百丽是耐克和阿迪达斯在中国最大的代理商。除此之外，百丽还代理了李宁、锐步、Kappa等运动休闲品牌。这些运动休闲品牌无一不是看中百丽多如牛毛的渠道网点。1、认识渠道权利的概念与内涵2、了解渠道控制的实质与特点3、认识应收帐款的过程控制4、了解商品“助销模式”1、领会渠道控制的原则与策略2、掌握提高渠道控制力的方法3、掌握应收账款的控制技术4、分析设计渠道“助销模式”知识目标技能目标6．1渠道权力的来源一、渠道权力的含义定义：渠道权力（ChannelPower）也有两层意思：一是指一个渠道成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种特殊权力，另一层意思是这种权力是一种力量，会促使其他成员做一些他们原本不会做的事情。斯特恩，“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会做的事情的一种能力”。罗森布罗姆将渠道权力定义为“一特定渠道成员控制或影响另一成员行为的能力”。二、渠道权力的来源渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。•“权力依赖说”•“权力基础说”•“权力的五种力量说”权力依赖说－B对A的依赖性越强，则A对B拥有的权力越大－依赖程度取决于稀缺资源的稀缺程度和可被替代性，“瞎子国里独眼就是国王”权力基础说－奖励权力•其有效使用取决于A拥有B认可的部分资源以及B的一种信念：它若遵从A的要求，它会获得某些报酬。•奖赏权主要是财务方面的奖赏。•奖励权力的形式■区域专卖权的授予■优惠的供货条件■价格的回扣和折扣■提供广告和服务■其他物质奖励和精神奖励－强迫权力•强迫权来源于如果B没有遵从A的意愿，B所要承受的来自于A的惩罚措施。•强迫权力的形式■缴纳保证金或进场费■取消经营资格■停止发货或售货－法定权力某个渠道成员通过渠道系统中的权利与义务关系的合法性而产生的对其他渠道成员的影响力，通常指公司内部形成的成文或者不成文的规则。•法律上：合同•传统上：规范、价值观和信仰－认同权力•B将A看做是参考的标准，希望能够成为和A一样的类型。•来源：威望、声望及地位－专家权力•专长权基于B的这一认识：A具有B不具有的某种特殊知识和有用的专长。•运用专家权力的前提■其他渠道成员对专业权力的拥有者的信任■专业权力拥有者有高度的声望－信息权力一个渠道成员向其他渠道成员提供某一类有用信息。权力类型概念表现形式奖励权力一方遵从另一方意愿给予的奖励折扣、品种或优先供货的机会等强迫权力一方不遵从另一方意愿时进行的惩罚罚款、没收样品以及取消经营资格、停止发货或售货等法定权力经由法律产生的一种控制权力规范另一方的行为认同权力一方的目标或者形象得到另一方的认可拥有卓越品牌的企业具有较高认同度专家权力拥有其他成员不具备的特殊专业知识在特许经营中普遍存在信息权力一方向另一方提供有用的知识向渠道成员发布商品销售情况等三、渠道权利的内涵1.经济力2.专家力3.奖赏力4.产权力5.品牌力6.关系力7.强制力和影响力6．2渠道控制的实质一、管理学关于控制的理论控制是管理的一项重要内容，是指一方能够影响和支配另一方的行为或过程。二、渠道控制的概念内涵１．渠道控制是充分实现渠道功能的基础２．渠道控制是维持渠道生存和发展的前提３．渠道控制是协调内部关系、创造竞争优势的途径渠道控制：指某个渠道成员希望通过自己的行动，达到影响或制约甚至支配另外一些渠道成员某种决策的意识和行为。渠道控制的实质：争夺渠道权力案例•巨人集团•巨人集团由史玉柱在1991年创立，巨人集团成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。而在1996年由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。•曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到两年就成为销售额近4亿、利税近5000万元、员工达2000多人的大企业，同样历经不到四年就如同泡沫般的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。•三、渠道控制的特点渠道控制的目的不同于一般的控制12渠道控制对象具有相互性3渠道控制力源于市场控制力与制度控制力的结合4渠道控制方法不同于一般控制1、渠道控制—争夺渠道话语权厂家自建渠道与商家自创品牌的对比优势劣势厂家自建渠道（TCL、海尔、波导）有利于重点开发目标市场有利于提高目标市场销量有利于对渠道实施控制投入成本比较大增加了管理难度容易导致渠道冲突商家自创品牌（华联、易初莲花）有利于丰富自己的产品线有利于提高销售额有利于减少对制造商的依赖使得经营产品杂乱容易和品牌参加发生冲突显得不够专一和专业四、渠道控制的实质■案例：家乐福炒货风波■渠道博弈论（控制与反控制）2、渠道博弈—实力的较量3、渠道纷争—从竞争走向竞台■案例：格力区域股份制销售公司■传统渠道：制造商处于领导地位■新兴渠道：终端零售商处于支配地位■案例：沃尔玛与宝洁■厂商关系：恋爱——结婚(竞争到竞合）■伙伴型渠道关系——双赢■现代竞争观念：竞争的最高境界是合作6．3渠道控制的策略与方法一、提高渠道控制力的策略1.开发优质畅销产品（品牌），形成渠道控制力3.实施规模经济，掌握渠道主动权2.提供良好服务，增强渠道感召力4.推行“助销”制度，实现渠道掌控5.掌握尽可能多的下游中间商控制渠道6.有效利用渠道激励资源，发挥其“杠杆”功能二、制造商、经销商、零售商如何提高渠道控制力（一）制造商如何提高渠道控制力1)具有高经济规模、高市场份额、高品牌忠诚度2)特许经营3)威胁结束与中间商的关系4)垂直一体化5)在中间商的销售地区增加另一个中间商6）对偏爱的中间商提供紧缺商品7）扩展产品线以在中间商货架上占主要地位8）容许大客户绕过中间商（二）经销商如何提高渠道控制力1）具有高经济规模、高顾客忠诚2）采用私有品牌3）应用灰色市场策略4）垂直一体化5）销售流转慢的商品6）提供大批量订货折扣吸引零售商（三）零售商如何提高渠道控制力1）高市场份额、高品牌忠诚度2）集中采购3）采用私有品牌4）应用灰色市场策略5）收费、要求供应专用品6）发展强大的行业协会6．4应收账款的过程控制所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以后按理应该回收，但还没有实际收回的销售帐款。是企业在正常的经营过程中，因销售商品、产品或提供劳务等原因，应向购货单位或接受劳务的单位收取的款项或代垫的运杂费。一、应收账款的含义1.来自市场的竞争2.没有事先对赊销客户进行信用评估二、应收账款的成因3.企业自身的问题4.销售和收款的时间差■影响流动资金的周转案例李某所在的工作单位清远锋华电器公司从2007年2月份至4月初,与当地的一间连锁家电卖场合作,锋华电器作为供货商。其合同的结款条件是代销月结，但由于合同操行的问题,该家电卖场从2月份合作以来一直没给锋华公司结款,刚开始,锋华公司考虑到其信用度较好,在三月份未能正常结款的情况下还正常供货。直到4月份对该商场的应收账款达到100多万,等于已经占用了锋华公司90%的周转资金。导致该年的五一销售黄金周期间,锋华公司没有资金再从工厂进货,使得与锋华公司合作的其它商场在五一黄金周其间缺货,错过了五一销售的旺季,对其公司的年度销售产生了重大的影响。■应收账款增大了企业的现金流出，增加了机会成本■增加对应收账款的管理成本■容易造成坏帐，导致经济损失四、应收账款的危害五、应收账款的防范(一)销售政策的制定是控制、防范应收账款的关键(二)应收账款的防范必须抓住几个要点1.制定合理的信用政策和信用标准3.建立催收责任制和台账2.进行风险排队，确定信用等级4.定期对账5.科学管理，保护权益六、应收账款的催收（1）帐款发生后，要立即催收。（2）对那些不会爽快付款的客户，经常催收。（3）对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予延期，诚信催收。（4）对于支付货款不干脆的客户，提前催收。（5）、对于付款情况不佳的客户，直截了当催收。（6）为预防客户拖欠货款，明确付款条款。（7）到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早，这是收款的一个诀窍。（8）一定要揭穿对方的“把戏”，根据当时的具体情况，采取实质性的措施，迫其还款。（9）如果只收到一部分的货款，与约定有出入时，你要马上提出纠正，而不是要等待对方说明。（10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，步步进逼，不达目的不罢休。1.收款注意事项2.应收账款的催收方法（1）了解客户的结算周期及时催收（3）做好前期准备工作提前催收（2）利用第三方施加压力催收（4）不要怕催款会失去客户（5）可化整为零、高频次小金额催收（6）必要时敢于断货逼对方付款（8）必要时以货抵债或退货调货（7）必要时找对方上级领导（9）如果经过多次催讨，对方还是拖拖拉拉不肯还款（10）必要时提出诉讼或追债威胁6．5渠道软控制：“助销模式”一、什么是“助销模式”“助销模式”是宝洁率先提出来的一种销售管理模式，旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。“助销模式”是宝洁公司的“秘密武器”，它的指导思想是“帮助经销商发展生意”。二、宝洁的“助销模式”是一种服务型模式1、协助经销商进行市场开发。2、协助经销商进行营销策划。3、协助经销商进行队伍建设。4、协助经销商进行市场管理。5、为经销商提供必要的市场支持。6、加强双向沟通，增进厂商客情。三、宝洁的“助销模式”是一种控制型模式1、宝洁通过输出优质产品和服务实现基本控制2、宝洁通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化的控制3、宝洁通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的控制4、宝洁通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控制和软控制•★派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务•★组建经销商下属销售队伍或理货队伍•★提供专业销售培训•★提供进场费，陈列费等系列支持•★公司提供各类实物赠品支持销售四、宝洁的“助销模式”特征★适合于就近购买、随意性强、购买频率高的商品★厂家需具备一定规模、一定实力★厂方派驻代表掌控经销商及市场能力的问题五、宝洁的“助销模式”实施条件助销制销售模式中的厂、商的主要职能分工厂商经销商经销商的确定和管理营销计划的制定销售政策的制定售后服务流程制定广告和促销设计、实施理货队伍的管理、培训零售覆盖零售商支持产