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第7章营销渠道冲突解决引例樱花卫厨利用“渠道冲突”启动上海市场渠道冲突是每个企业都希望能避免的现实。然而有些企业却以冲突作为手段来启动市场，当品牌有一定影响力时再进行渠道盘整并对市场严加管控进行区域精耕而成为市场的领导品牌。樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，主要产品为燃气热水器、油烟机、灶具等。为了打开上海市场的局面，负责该区域销售的高经理在对上海市场进行了几个月的实地市场调研后，制定了利用“渠道冲突”启动上海市场的攻克计划。第一步：广泛撒网，网点为先高经理一改避免渠道的冲突而详细规划各区域的网点数量、网点的性质组合、规定网点基本条件的渠道管理策略，大胆执行对所有业务人员的考核除了销量额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标的策略。不管客户是哪种性质和处在哪个区域，只要能销售樱花公司产品的都可以成为销售网点。短短几个月时间与公司签约并进行实际交易的网点客户几乎翻了一翻。第二步：营造渠道冲突的条件，广告造势，加大销量网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态，渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈，价格战的硝烟又吸引了更多消费者的购买。加上随处可见的终端形象与由于销量增加后广告投入的加大，樱花品牌快速崛起成了上海市场的知名品牌。第三步：渠道盘整，新品跟进当价格战打到利润空间太小，终端网点销售的积极性开始下降并且一些重点商场找到上海分公司要求公司立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，这场价格战的谋划者——樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。早在网点开拓的时候，高经理就开始进行各终端资源情况的调查与分级了，经过销售高峰价格战的洗礼，各终端网点和特殊渠道的经营能力与背景情况更是有了肯定的把握。公司就势召开了“上海区域经销商暨新产品上市推广会”，会议邀请了事先已进行了洽谈的目标客户。在会上，公司宣布了新的一年确保经销商的利益并重振其信心的上海市场经营计划，主要内容包含精简渠道网点、统一价格、严禁窜货和价格管控的相关措施，对违反价格规定者给予严厉的处罚直至取消其经销资格。会上新推出的十几款功能和造型升级的产品让经销商满怀信心，而新产品的利润和政策保障措施使经销商吃了定心丸。接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。通过战略性的渠道调整和投入新品策略，樱花卫厨（中国）有限公司成功地启动了上海市场，并取得了巨大的成功。7．1渠道冲突及其类型一、冲突的含义按照辞典的解释，冲突指的是“矛盾表面化，发生激烈争斗”。而我们所处的这个世界，恰恰是充满了矛盾变化、充满了激烈争斗的。当潜在的矛盾公开化，就预示着冲突的发生。（一）冲突无处不在（二）冲突的两面性发生冲突虽然不是什么好事，但它同样也有其积极的一面，冲突有时可以激发活力，转化为是事物发展的动力。二、渠道冲突的含义（一）渠道冲突的界定（二）渠道冲突管理理论美国营销渠道专家路易斯.斯特恩把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，并论述到“分销系统中的两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。营销大师菲利普·科特勒认为，渠道冲突是因为渠道某个成员的的做法阻碍了渠道实现其目标而造成的。渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的种种矛盾和不协调。销售管理的实质是利益管理，即利益分配。三、渠道冲突的类型（一）按照冲突具体形式的不同进行分类1.水平渠道冲突:指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。3.不同渠道间的冲突:是指当企业建立了两条或者两条以上的渠道向同一市场分销产品时产生的冲突。2.垂直渠道冲突:指在同一渠道中不同层次渠道成员的冲突.4.同质渠道间的冲突:指的是在一个宏观环境市场中，一家企业的营销渠道与另一家企业的营销渠道在同一水平上的冲突，是一种广义上的渠道冲突。图一生产商A用户用户总代理商一级代理A一级代理B生产商B二级代理A二级代理B二级代理A二级代理B同质冲突水平性冲突垂直性冲突李宁公司大区总经销商专卖店官方网上商城地区总经销商A地区总经销商B授权网店二级经销商B二级经销商A用户图二（二）按照冲突具体内容的不同进行分类策略冲突促销冲突价格冲突关系冲突服务冲突1234产品冲突56政策冲突7掌控力度冲突8（三）按照冲突性质的不同进行分类１．良性冲突２恶性冲突良性冲突是不会对产品、市场及厂商关系造成根本影响和实质性变化的冲突形式。恶性冲突是会对产品、市场及厂商关系造成严重影响和实质性变化的冲突形式。京东商城淘宝苏宁易购聚美优品线下四、渠道冲突利弊分析（一）渠道冲突的危害1.破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益3.使整个渠道的规则体系受到破坏2.降低整个渠道的销售业绩4.影响产品品牌在消费者心目中的地位（二）渠道冲突的益处1.使渠道沟通变得更加频繁和有效3.客观上强化了制造商的“领袖”地位2.使渠道管理更加科学、客观、规范4.重要的是把渠道冲突转化为渠道活力7．2渠道冲突的实质和根源一、渠道冲突的实质利益原则是所有商业活动的最高原则，渠道冲突的实质是利益冲突。但从实质上讲，渠道冲突主要是利益冲突、观念冲突和目标冲突。（一）利益冲突（二）观念冲突（三）目标冲突二、渠道冲突的根源（一）角色对立：竞争对手（三）目标不一致：厂商之间的目标不一致（二）感知存在差异：价值观和利益观的差异（四）决策权分歧：产品定价（五）资源稀缺：厂家对资源的分配（六）期望差异：目标不一致三、渠道冲突的表现（一）价格问题（三）大客户原因（二）存货水平（四）争占对方资金（五）技术咨询与服务问题7．3渠道冲突的处理策略一、渠道冲突的处理策略（一）确立共同的目标（三）发挥渠道领袖的调解作用（二）互动式合作（四）激发分销商的销售热情（六）及时清理渠道成员（五）渠道隔离案例药品的统一零售价和供货价是目前市场上最常用的价格模式，如果出现窜货，那么主要原因就出在业务员身上。在月度、季度、年度考核的时候，为了完成公司下达的任务，业务员也开始小规模窜货，如：Ａ县业务员一月份要完成10件产品的销售量，目前还差1件未完成，于是他干脆低价把产品甩给Ｂ县某个药店，这样便能完成公司下达的任务指标，拿到公司发放的工资和各种福利。例如：销售10件产品共1000盒药品，业务员的工资为1200元／月，奖金500元，提成按每盒1元计算，合计为2700元／月。当剩下1～2件产品的任务未完成时，15元一盒的产品，业务人员就按每盒10～12元价格甩货，以达到任务指标。如按每盒12元的价格出货，1件亏300元。业务人员的工资如下：基本工资1200元／月，奖金500元，提成为1000－300＝700元，合计2400元。如未完成任务，其工资就只有1200元／月，业务人员当然只有铤而走险甩货了。7．4“窜货”及其治理方法一、认识“窜货”（一）窜货”是一种恶性销售行为“窜货”俗称“冲货”，是销售网络中的分销机构受短期利益驱使，违反销售协议，有意识跨区域低价销售产品，并造成市场混乱和严重影响厂家声誉及渠道关系的恶性销售行为。窜货的常见表现形式：（1）分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求量大的兄弟分公司或兄弟地区，造成分公司（地区）之间的窜货。（2）中间商之间的窜货。因甲、乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价“抛货”。（3）为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品，以回收部分成本。（4）更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，以多占市场份额，获取不正当的利润。厂商的原因销售目标过高渠道激励不当销售人员绩效考核不当经销商的原因报复厂家消化库存发展自己的销售网络获得高返利市场的原因市场容量差异大市场成熟度差异大窜货的危害•破坏渠道价格体系•打击本地经销商的经营积极性•缩短产品生命周期•品牌形象受挫二、“窜货”的原因二、“窜货”的原因货源紧张12价格体系混乱4代理商选择不当5经销商激励不当6营销员受到利益驱使鼓动经销商违规3销售目标过高（二）与“窜货”相关的几种销售形式1自然性流通2良性冲货3恶性窜货自然性流通是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的地区销售产品的行为。恶性窜货是指为获取非正常利润，分销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。良性冲货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。（一）跨区域低价“窜货”势必导致被窜地区价格混乱，影响经销商的利益和销售信心。（二）以低价为特征的“窜货”为假冒伪劣者提供了空间，影响消费者的消费信心（三）“窜货”会影响企业形象，影响消费者的品牌美誉度和忠诚度，伤害厂家品牌（四）“窜货”会引起分销商之间的互相报复，引发渠道冲突，殃及整个渠道关系三、“窜货”的危害四、“窜货”的治理方法（一）找出窜货的根源（二）采取有效的预防窜货策略（三）建立严格的窜货处罚制度7．5渠道“伙伴关系”建立新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存如何建立关系型营销渠道：对分销商进行考评、选择为分销商提供满意的产品及服务加强与分销商的有效沟通给分销商合理的经济支持及激励案例宝洁与沃尔玛宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网。在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。双方获得的好处：1.沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。2.宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。任务思考：如何建立和发展厂商合作伙伴关系？