第三篇渠道管理

%大连理工大学出版社地址：大连市软件园路80号发行：0411-84708842E-mail:[e-mail]中国市场营销研究中心普通高等教育教材编审委员会组编总主编：郑锐洪副主编：孟雷杨蕾主审：陈涛普通高等教育市场营销系列规划教材第一篇渠道认知第二篇渠道建设第三篇渠道管理第四篇渠道创新目录页Contentspage第三篇渠道管理第六章渠道控制第七章渠道冲突第五章渠道激励第八章渠道维护目录页第五章渠道激励【案例导入】海尔“画饼”以前，海尔和他的渠道成员在讨论下一年、下一季度或下一个月的任务目标时，总想给对方相比上次多压一点货，比如上次压了50台电脑，下个月就说70台应该没问题吧，对方一想，确实差不多，这样，环比增长实现了，双方都挺高兴。其实这就好像大多数笔记本厂商都在说2010年的任务目标是100%同比增长，任务订得高些，不管能不能实现，至少让大家有紧迫感，得玩命去干。完成了，给员工高额奖金，给渠道成员高额返点什么的，这是传统的激励方式。不过最近，海尔在渠道激励方面采取了一个新的方法，相当有效。首先，海尔把当地市场份额第一的厂商找出来，比如通常是联想，就让当地的海尔渠道商看一看联想的代理这一年这一季出了多少货?其次，把当地市场容量算一算，比如按人口、购买力，然后告诉他，这个市场未来会是多大，现在才有多少，你的空间就算出来了。目录页第五章渠道激励【案例导入】海尔“画饼”接下来，要让渠道商明白你的空间不是竞争对手给你让出来的，是你通过自己的努力和上游的配合做到的，然后让渠道商考虑决定是否要做当地市场份额第一的渠道商?当地渠道商听了这样一个前所未闻的思路，觉得有奔头了，积极性高了，开始想方设法开拓更多的下级渠道，营业额在3个月之内竟然从几万元爆发式增长到50万。而且劲头十足地要去争当第一，因为认识到下面的市场太大了。海尔白电在2009年的同比增量，是7年前总销量的7倍！你不能想象，很多海尔白电的县级经销商，2009年的销售额都从几百万规模增长到了几千万的规模，个个都发了大财。因此，企业在不同发展时期的激励方式是不一样的，特别是在发展中的区域，到处是机会，你不看长远，不抓住机会去拼一把，那你要后悔一辈子。看完这个案例，你对渠道激励有什么新的想法？目录页第五章渠道激励第一节激励和渠道激励1.激励的含义激励是指通过刺激和满足人们的需要或动机，加法和引导人们朝着所期待的目标采取行动的行为过程。需要——满足模式如图所示一、激励需要要求压力行动满足引起产生导致引发目录页第五章渠道激励第一节激励和渠道激励2.激励理论（1）马斯洛的需求层次理论马斯洛的经典需求层次理论认为，人们普遍具有五种基本的需求，包括生理的、安全的、归属的、自尊的和自我实现的需求，五种基本需求呈阶梯形排列，逐级上升。如表5-1所示：一、激励类别种类特点物理性生理的需求生存的需要，如饥饿、口渴、穿衣避寒等安全的需求预防生活中的事故发生，如车祸、生病等社会性归属和爱的需求争取被周围的人接受，并成为他们身边重要的人自尊和地位的需求努力争取身居高位、享有荣誉的欲望自我性自我实现的需求实现自身价值和潜力表5-1马斯洛的需求层次目录页第五章渠道激励第一节激励和渠道激励（2）弗罗姆的期望理论美国心理学家弗罗姆（Vroom）提出了期望理论（expectancytheory），该理论认为，人们努力的强大动因取决于他们对成功的期望值。弗罗姆在三个基本概念的基础上发展了他的期望理论，即期望（expectancy）、手段（instrumentality）和效价（valence）。一、激励付出如：提高拜访率、增加工作时间业绩如：销售额增加、客户数量增加回报如：高薪、成就感、获得尊敬、晋升回报价值期望手段效价图5-1弗罗姆的期望理论目录页第五章渠道激励第一节激励和渠道激励（3）亚当斯的不平等理论当人们在工作中的努力和业绩超过他们所得的回报时，他们会感到不公平。那些认为自己对整个组织的贡献多于他人的销售人员希望能得到多于一般人的相应的回报。这就是亚当斯的不平等理论（inequitytheory）的主张。比如，在以下领域，销售人员就可能会产生不平等的心理感受：一、激励◆金钱上的回报；◆工作负担；◆晋升；◆得到认可的程度；◆监管行为；◆目标；◆任务。目录页第五章渠道激励第一节激励和渠道激励（4）邱吉尔、福特和沃克的销售激励模型邱吉尔（Churchill）等人的销售激励模型集合了赫茨伯格（双因素理论）、弗罗姆（期望理论）的一些观点，认为高昂的斗志、巨大的努力能够带来更好的镜售业绩。良好的业绩能带来更多回报，从而增加对工作的满意度。工作满意度又成为一个更强的激励因素，如此构成了一个循环，促进销售工作的开展。如图5-2：一、激励激励努力业绩回报满意图5-2销售激励循环图目录页第五章渠道激励【知识链接】胡萝卜加大棒理论胡萝卜加大棒理论是管理学家们根据农村骡子拉磨现象总结出来的一种管理理论，其中“胡萝卜”代表奖励，“大棒”代表惩罚。根据胡萝卜加大棒理论，企业员工有时需要用“大棒”进行惩罚，才能让他们按规章行事，有时更需要用“胡萝卜”进行奖励，才能充分调动员工的工作积极性。前者是一种负向激励，而后者是一种正向激励。实践证明，新时期对于销售人员的激励，“大棒”是必要的，但“胡萝卜”比“大棒”往往更加有效。聪明的管理者应该知道何时应该使用“大棒”以及何时应该使用“胡萝卜”，灵活运用胡萝卜加大棒的激励政策。目录页第五章渠道激励1．什么是渠道激励渠道激励是制造商通过持续的激励举措，来刺激中间渠道成员，以激发分销商的销售热情，提高分销效率的的企业行为。2．渠道激励的作用二、营销渠道激励第一节激励和渠道激励（1）通过渠道激励，制造商获得更为理想的销售业绩。（2）通过渠道激励，中间商成为制造商与消费者之间信息沟通的桥梁。（3）通过渠道激励，整个渠道成员共同受益。目录页第五章渠道激励一、物质激励第二节渠道激励的内容与形式1．对中间商返利2．给予中间商价格折扣3．放宽信用条件4．各种额外补贴目录页第五章渠道激励二、精神激励第二节渠道激励的内容与形式1．协商咨询2．授权激励3．合作开发4．提供培训5．市场支持目录页第五章渠道激励一、渠道激励的指导原则第三节渠道激励的原则和方法1．有的放矢原则2．及时激励原则3．兼顾公平原则4．目标一致原则5．多样性原则6．奖惩结合原则目录页第五章渠道激励二、渠道激励的操作方法第三节渠道激励的原则和方法1．向中间商提供适销对路的优质产品2．给予中间商尽可能丰厚的利益3．协助中间商进行人员培训4．授予中间商独家经营权5．双方共同开展广告宣传6．对成绩突出的中间商在价格上给予较大的优惠目录页第五章渠道激励一、关于返利第四节返利与渠道促销1．返利的概念销售返利是指厂家以一定时期的销量为依据，根据一定的标准，以现金或实物的形式对经销商的利润返还或补贴。2．返利的功能激励功能控制功能目录页第五章渠道激励一、关于返利第四节返利与渠道促销3．返利的目的（1）以提升整体销量为目的（2）以完善市场为目的（3）以加速回款为目的（4）以扩大提货量为目的（5）以品牌推广为目的（6）以阶段性目标达成为目的目录页第五章渠道激励一、关于返利第四节返利与渠道促销4．按返利兑现时间分类月度返利季度返利年度返利及时返利目录页第五章渠道激励一、关于返利第四节返利与渠道促销5．根据返利兑现方式分类明返暗返目录页第五章渠道激励一、关于返利第四节返利与渠道促销7．返利的内容（1）产品返利（2）物流配送补助（3）终端销售补助（4）人员费用补贴（5）地区差别补偿（6）经销商团队福利（7）专销或专营奖励目录页第五章渠道激励一、关于返利第四节返利与渠道促销8．返利的形式现金产品折扣目录页第五章渠道激励二、关于渠道促销第四节返利与渠道促销1．促销政策的制定（1）促销的目的（2）促销力度的设计（3）促销内容（4）促销的时间（5）促销活动的管理目录页第五章渠道激励二、关于渠道促销第四节返利与渠道促销2．促销激励的措施企业对中间商的促销激励手段名目繁多、各不相同，大致分为以下三类：☆对二级批发商进行的促销激励☆对经销商进行的促销激励☆对终端售点进行的促销激励目录页第五章渠道激励二、关于渠道促销第四节返利与渠道促销3．关于销售竞赛（1）开展经销商的销售竞赛的好处①激情——经销商通常获胜之后十分兴奋、激发出销售的激情。②关心——销售竞赛能够提供个性化奖励从而显示出公司对经销商的关心。③凝聚力——在经销商所处的环境较为恶劣的情况下，通过销售竞赛和沟通活动，能够增强厂商内部团队的凝聚力。④团队合作——通过销售竞赛的开展，有利于增强经销商之间的相互了解和业务合作。当未来发生窜货等事件时，可以促使经销商之间主动解决问题。⑤达成目标——经销商会将关注重点放在竞赛目标上，便于厂商共同达成销售目标。目录页第五章渠道激励二、关于渠道促销第四节返利与渠道促销2．经销商销售竞赛设计的步骤第一步：确定销售竞赛目标第二步：确定优胜者奖赏第三步：制定竞赛规则第四步：确定竞赛主题第五步：制定竞赛费用预算第六步：召开经销商动员和总结会议目录页第五章渠道激励专题：渠道激励“三大法宝”企业也可以通过渠道目标激励、渠道奖励和渠道工作设计达到渠道激励的效果。如图5-4所示：渠道奖励目标激励工作设计销量、费用、市场占有率物质奖励精神奖励渠道激励区域、领域、品类、经销权价格优惠费用支持年终返利渠道促销经营权等公开表彰评优评奖学习培训“助销”决策参与等图5-4渠道激励“三大法宝”示意图目录页第五章渠道激励专题：渠道激励“三大法宝”1．渠道目标激励◆目标的明确性——忌含含糊糊◆目标的可衡量性——量化、可考核◆目标的挑战性——忌太高和太低◆目标的激励性——忌空洞无物◆目标的可实现性——现实可超作目录页第五章渠道激励专题：渠道激励“三大法宝”2．渠道奖励◆公开表彰◆评优评奖◆扩大势力范围◆提供专业培训◆参与公司决策◆独立项目责任◆提供学习和旅游机会◆推行“助销”制度目录页第五章渠道激励专题：渠道激励“三大法宝”3．渠道工作设计工作设计的原义是指把合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能。这一思想用在渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域（或渠道领域），授予独家（或特约）经营权，合理分配经营产品之品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。渠道的“工作设计”是指让合适的经销商掌管合适的渠道，能够调动各级经销商的工作积极性，这是比较高级的激励模式。第六章渠道控制目录页【案例导入】“百丽”的多渠道控制策略在2007年，百丽集团斥资约22亿元吞并内地曾有着“男鞋之王”称号的著名鞋业品牌江苏森达。通过此次并购，森达的所有渠道和资产尽归百丽，百丽不仅加大了在国内鞋业的布局，同时也成为国内男鞋翘楚。从1981年公司创立以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐渐扩展至多品牌，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境，成为新派制造的代表。目前，百丽国际拥有百丽、天美意、思加图等8个鞋类品牌的连锁店，也是耐克、阿迪达斯在中国最大的运动鞋分销商，在内地150个城市拥有2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁店，并在香港、澳门以及美国设立了35家零售店。男鞋就FATO一个品牌，而森达50％是男鞋。在大手笔的收购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。专家认为，从百丽国际收购的资产性质来看，其战略应该是基于三种考虑。其一，百丽国际的收购越来越多的围绕零售战略。在一部分商场，百丽国际的体育用品零售已经开始了运动层式的销售，即在新商场开业时，可以拿一层楼做体育用品，而女鞋如果达到了一定数量，也可以这种方式进行，这样一来，和商场谈判将拥有很大的主导权。其二，深耕女鞋的百丽国际男鞋很少，期待通过收购进入男鞋市场。其三，第六章渠道控制目录页【案例导入】“百丽”的多渠道控制策略市场。其三，百丽国际希望利用森达在湖北的生产基地，已在深圳拥有3个生产基地的百丽国际希望将生产基地扩张到内地。奥康在重庆建了一个鞋业基地，吸引了不少鞋类企业进去。百丽国际选择在靠近三