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第五章激励与控制渠道成员5.1激励渠道成员5.1.1了解渠道成员中间商的特点：1、具有相对的独立性。许多中间商具有独立的法人资格，它们有自己的经营目标、经营范围和经营政策，所以具有相对的独立性。2、对中间商而言，最重要的是顾客而不是制造商。如：一个家具经销商可能同时代理多个企业的高低床销售，他们愁的主要是客源，产品的供应一般不成问题。3、中间商往往会把他销售的所有商品当作一个整体来看。如日丰杂货店的老板既卖日丰牌水管，也卖公牛牌插座，还卖通达牌电线，他们关心的是整个产品组合的销量。4、如果没有一定的激励，中介商不会记录其出售的各种品牌的销售情况。启示：中间商是各自独立的经济实体，有各自的利益。所以，制造商要管理好中间商，不可能靠行政命令，应该采用“胡萝卜加大棒”的政策。而且通常要根据经销商的需求，要多一点“胡萝卜”才行。5.1.2直接激励指通过中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。有以下几种形式：1、返利政策2、价格折扣3、开展促销活动4、提供市场基金5、设立奖项6、补贴（1）返利政策。标准：a、返利要分清品种、数量、额度等b、要考虑竞争对手情况和现实性c、防止抛售、倒货等。形式：现金返利、货物返利或两者结合要注明。货物返利能否作为下月任务数也要说明。时间：应根据产品特性、货物流转周期而定。附属条件：如严禁跨区销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款。案例5-2：北京某制药有限公司的返利政策（2）价格折扣数量折扣（经销数量越多，金额越大，折扣越丰厚）；等级折扣（中间商依据自己在渠道中的等级享受相应待遇）；现金折扣（回款时间越早，折扣越大）；季节折扣（旺季转淡季可以鼓励中间商多进货）（3）开展促销活动（案例：5-3）生产商开展促销活动应注意：促销目标明确；促销力度合理；促销内容有吸引力；促销的时间要恰当；促销的费用要控制；促销的管理要规范。（4）提供市场基金即市场启动基金。给经销商一个市场报销的额度，用于调动经销商在各个环节的能动性。如市场推广费。（5）设立奖项如：合作奖、开拓奖、回款奖、专售奖、信息奖等。案例：百事可乐：对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的给予合作奖；中间商在碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予专售奖励。（6）补贴包括（1）协助力度补贴：主要针对中间商对本厂产品的陈列状况支付一定的补贴。（2）库存补贴：包括点存货补贴和恢复存货补贴。前者是根据活动的实际销货量来确定。而后者是活动过后，经销商将库存再恢复到过去的最高水平而给予的补贴。背景：四川可采实业有限公司是以销售和推广可采系列面贴膜和可采眼贴膜的为主的企业。由于客观市场环境的影响和变换，2008年开始市场和销售局面已经今非昔比，企业面临着巨大的生存考验。以可采的重点区域市场华南市场为例：截止2008年6月，经销商库存已经达到510万元，而当时的每月的平均市场销售约为40万元左右，如果维持市场现状，现有的经销商库存则至少需要10个月的销售周期。政策：点存货补贴：本次活动前，首先清点经销商库存，在活动结束后，再次清点经销商库存，每大盒奖励5元，小盒奖励2元；具体说明：进货时间：2008/07/16――2008/07/25。以促销期前为时间结点，清点经销商产品库存数量为12000盒（大盒5000盒，小盒7000盒），活动前经销商进货7000盒（大盒4000盒，小盒3000盒），活动结束后，再以促销期末为时间结点，清点经销商产品库存数量为9000盒（大盒3000盒，小盒6000盒），那么经销商此次可得奖励补贴为：大盒补贴5000盒+4000盒-3000盒=6000盒×5元=30000元；小盒补贴7000盒+3000盒-6000盒=4000盒×2元=8000元5.1.3间接激励指通过帮助中间商获得更好的管理、销售方法，从而提高销售的绩效。主要形式：帮助经销商建立进销存报表及库存管理等。帮助经销商进行零售终端管理。帮助经销商管理其客户网，加强销售管理。库存保护，使经销商有一个适度的库存量，避免断货。开拓市场，使经销商获得更大的发展空间。产品与技术支持，为经销商提供优质的产品和服务。从长期来看应该实施伙伴关系的管理。案例5-4：娃哈哈对经销商的间接激励案例检讨:稳定的利润来源才是对经销商最好的激励背景：方总是一中小化妆品企业的营销老总，去年产品销售还不错。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。政策：中间商完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万元和冲刺任务300万元，返利比例分别为1％、3％和5％，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。中间商反应：经销商为了完成更高的销量任务，不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利就行。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。结果：方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，因为你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上哩，不怕你厂家不给返利。后来，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，认为不是他一家窜货，凭什么断他的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格捣向市场。案例检讨:稳定的利润来源才是对经销商最好的激励。经销商从“短命”产品赚取的利润是有限的。持续销量比短期销量更重要，长期利润比眼前利润更重要。怎么才能取得持续销量和长期利润呢？就必须要求厂家提供经销商一个“市场支持系统”，提供间接激励，扎扎实实启动终端市场。讨论：根据马斯洛需求理论，应该如何激励中间商？生理需求层次为主的经销商安全需求层次为主的经销商社交需求层次为主的经销商尊重需求层次为主的经销商自我实现需求层次为主的经销商生理需求为主的经销商：注重物质激励安全需求层次为主的经销商：固定经销合同；提供培训；帮助制定计划；充足的货源分配等。社交需求层次为主的经销商：组织经销商参观工厂；组织经销商旅游等。尊重需求层次为主的经销商：让其成为独家代理商；公司高层拜访；给其提供一个表现自己的机会（经验交流）；颁发荣誉。自我实现需求层次为主的经销商：向经销商讨教关于市场政策的建议，与经销商一起创建共同的事业；让经销商负责更大的市场空间。5.2化解渠道冲突5.2.1渠道冲突的含义简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以认为是渠道冲突。5.2.2渠道冲突的表现形式渠道冲突分为三类：同质性冲突；水平性冲突；垂直性冲突。生产商A生产商B总代理商生产商A生产商A直销二级代理1二级代理2二级代理3二级代理4顾客顾客同质性冲突水平性冲突垂直性冲突渠道冲突的主要表现形式是水平性冲突和垂直性冲突。其中，水平性冲突主要表现为“跨区销售”（窜货），这种形式最为普遍。垂直性冲突表现为互联网普遍应用后生产商和零售商的直接冲突。案例：5-5雅芳的渠道冲突5.2.3正确认识渠道冲突讨论：渠道冲突对企业而言是好事还是坏事？请分别举出一个实例说明。首先，渠道冲突是不可避免的。渠道冲突可以分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突。良性的渠道冲突表现为两类：一是渠道冲突导致渠道成员的适当压力有助于渠道系统的联合，提高系统稳定性；二是渠道冲突导致渠道成员的适当压力有助于提升渠道业绩，增加顾客便利，刺激创新实现优胜劣汰。恶性的渠道冲突表现为导致渠道效率的下降和渠道资源的浪费。研究人员认为，低水平的渠道冲突对渠道效率没有任何影响；中等水平的渠道冲突实际肯能提高渠道效率；而高水平的渠道冲突则会降低渠道效率。这一模型基于的思想是：渠道成员对渠道冲突有一个容忍区，只有冲突超出他们忍受的临界值才会对冲突做出反应。冲突在渠道存续的过程中不可避免建设性冲突破坏性冲突冲突水平在冲突水平与组织效率之间有一定关系：冲突水平太低，组织革新与变化困难，组织难以适应环境，其行为受阻；冲突水平太高，将导致各种混乱，危及组织的生存。因此，必须使组织中的冲突维持在适当水平。组织效率5.2.4渠道冲突的根本原因角色不一致：通常是指渠道成员的行为超出了其他成员角色预期的可接受的范围或者成员角色模糊（角色期望）。如：零售商预期三天内到货，但制造商却迟迟没有送货。观点差异：不同渠道成员对同一情景或刺激的理解和反应不同。例如，珠海的某家电经销商认为五一厂家促销力度不够，但广州经销商认为比较合理。又如,对于厂家的合作广告计划，某小零售商认为这是重要的促销工具，而大零售连锁店认为这种计划无效。决策权分歧：发生在渠道成员对外在影响范围不满意时。例如：零售商希望自己能有定价权，而厂商认为定价应该是厂商的事。零售商希望自己能有权倒卖商品，而厂商认为不能给零售商这样的权限。期望的差异：渠道成员对于其他成员行为的预期差异。沟通困难：来自于缓慢或不精确的信息传递。例如，制造商首先通知消费者收回某种问题产品，而中间商毫不知情。资源稀缺：由于稀缺资源引起的冲突。例如：一家制造商在决定采用间接销售的渠道形式后，仍然保留大客户作为自身客户。目标错位：目标错位是导致渠道冲突的首要原因。例如：中间商希望：更高的毛利率，更快的存货周转率，更低的支出和更高的制造商佣金。制造商希望：更大的销售额，中间商更低的毛利率，更多存货，更多促销开支，更少佣金。5.2.5渠道冲突的直接原因价格原因：例如，生产商经常抱怨经销商的价格过高或过低，影响产品形象和定位。又如，生产商给不同中间商的价格和折扣不同，使中间商认为不公平。存货水平：生产商和经销商为了自身的经济利益都希望把存货水平控制在最低。如经销商希望生产商能随时供货，以避免价格下降和产品过时的风险。大客户原因：经销商担心大客户直接向生产商订货而威胁到其生存。例如，新会古典家具市场的老板十分担心，一些大客户会绕过市场，直接跟生产商联系。争占对方资金：生产商希望中间商先付款后发货，而中间商希望企业先发货后付款，最好是销售完后再付款（注：承担代销的风险，但获取的是经销的收益）。技术咨询和服务问题：生产商和经销商在谁承担技术咨询和售后服务，以及售后服务质量水平上都会存在分歧。中间商经营对手产品：一方面，生产商希望中间商不经营第二产品线，因为会给其较大的竞争压力；另一方面，中间商希望经营第二甚至第三产品线免受某个生产商的控制。案例5-6：办事处自建渠道的“苦果”5.2.6渠道冲突的解决方法1、长远战略：建立产销战略联盟。让渠道成员建立产销联盟是消除渠道冲突最有效的方法。科特勒认为，制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。产销战略联盟能否实现取决于双方或多方之间是否存在基本力量中的一种或几种。制造商五种力量如下：1）产销战略联盟实现的基础：强迫力量；报酬力量；法定力量；专家力量；声誉力量。2）产销战略联盟的方式：从低到高包括：会员制；销售代理制（作为战略联盟的销售代理制通常采用佣金代理和独家代理，其代理协议的约束力较强，合作期限长）；联营公司；案例（格力成立联营公司）1996至1997年，格力原来在湖北有四个大客户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价，同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。1997年，在格力的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四