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第六章渠道策略第一节,渠道选择第二节,对零售终端的管理第三节,对渠道客户的管理第四节,零售业态分析一,渠道种类二,主要渠道特点三,渠道和产品的匹配四,渠道选择的误区一,渠道种类1,按有无中间商(3类);2,按长度(4类);3,按是否自建；4,按策略(3类)1,按有无中间商(3类);直接销售渠道：包括销售代表的区域销售队伍。间接销售渠道：中介，如有附加价值的商业伙伴、分销商。直接营销渠道：不需要销售队伍就能将厂商和客户直接联系在一起的渠道，包括电话营销、直接邮购、因特网等。2,按长度(4类);分销渠道的层次:直接渠道，零渠道间接渠道，一级渠道二级渠道，三级渠道3,按是否自建4,按策略(3类)第一,密集分销策略：尽可能地通过多的批发零售商分销产品,适合于消费品中的便利品。第二,选择性分销：在某一地区通过几个合适的中间商分销商品,适合于选购品。第三,独家分销：制造商在一定地区、一定时间只选择一家中间商销售自己的产品,适合于一些特殊品。案例一：Gucci80年代末,在快速增长的目标推动下，Gucci将其高品位产品销往数以千计的零售商,结果公司形象被损坏，销售直线下滑，Gucci品牌失去了光环。怎样挽救市场颓势?大幅度地削减了它的分销商，以提供额外服务的500个高品质商店替代了数以千计的品质千差万别的店面。结果:营业额急剧反弹，一年后，其利润上升了64%。——排他性产品必须通过排他性渠道销售，即昂贵销售资源的较高接触性的渠道。案例二：本田1987年，本田公司作出了一个决定：通过新的销售网络来销售它的新品牌“雅阁”，而非利用现有的渠道。尽管它花了好几百万美元才建立起了这个全新的网络，但它已经号准了豪华汽车市场的脉搏——豪华汽车的购买者知道他们购买的是更好的东西，而有别于一般的消费者。二,主要渠道的特点1,长渠道优点及适用范围市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；一般消费品销售较为适宜；减轻厂家费用压力。缺点及基本要求厂家对渠道的控制程度较低；增加了服务水平的差异性；加大了对中间商进行协调的工作量。2,短渠道优点及适用范围厂家对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品质及顾客密度大的市场区域较为适宜。缺点及基本要求厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；市场覆盖面较窄。3,独家性分销优点市场竞争程度低；厂家与经销商关系较为密切；适宜专用产品分销。不足因缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响；经销商对厂家的反控力较强。欧盟汽车4,密集性分销优点市场覆盖率高；适宜于日用消费品分销。不足市场竞争激烈，导致市场混乱，破坏了厂家的营销意图；渠道管理成本过高5,选择性分销通常介于独家性分销和密集性分销之间。成员地位.①渠道领袖即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、西尔斯、通用等，其职责如下：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；给渠道各个成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。②渠道追随者是渠道的核心成员，是渠道政策的主要实施者；是现存渠道的割据的坚决维护者。渠道追随者往往是一些同渠道领袖一同创业的兄弟，立下了汗马功劳。但他们作为现存渠道游戏规则的主要受益者，不希望渠道割据发生剧烈变化。因此，又往往是渠道革新的最大阻碍者。③力争上游者立志成为核心成员，是他们最直接的目标。严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。④拾遗补缺者渠道中也存在大量散户，数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。.⑤投机者徘徊于渠道边缘：以获取短期利益为行动准则，缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定；一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。⑥挑战者是现存渠道的最大的威胁者，他们往往试图通过发展一种全新的渠道运作理念来代替现存模式。从消费者的角度考虑，挑战者是受欢迎的。如DELL公司、AVON公司的直销模式对IT行业、化装品行业传统的销售模式都产生了巨大的冲击。三,渠道和产品的匹配1,索芙特:严格按不同的产品适合相应的渠道。像大日化、大卖场、商超、专卖店、专柜、药房、电视购物、团购、邮购等十多个渠道，根据不同的产品，挖掘每条渠道。防蚊虫系列很便宜，就用它做扩展农村网络的产品。农村蚊虫多，这个产品就容易推广。把每个村的村长发展成我们产品的推销员。负离子洗发水，价格非常便宜，也是往下推建网络的好产品。2,神洲数码手机将IT分销经验运用到手机分销业务——渠道不同、客户群不同、销售方式不同。2003年6月底，亏损1.49亿港元。其一是手机分销渠道的空洞化。其次，价格几天变个样,而神州数码的的手机库存周转周期居然在3个月。大多数手机零售商都是以现金的形式进行日结算，人家都是拿麻袋装钱提货的。与神州数码规范的财务运作相差太远。”四,渠道选择的误区1,自建网络要比利用中间商好①好控制吗？②好指挥吗？③安全吗？“亏总部，肥个人”2,中间商数量越多越好①市场狭小②渠道政策难以统一；③服务标准难以规范。一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商。3,渠道越长越好延长了交付时间；环节过多，加大产品的损耗；厂家难掌握终端的供求信息；厂家利润被分流。4,网络覆盖面越广越好①厂家有没有足够的资源②是厂家自建网络，还是借助中间商的网络？③渠道管理水平是否跟得上？5,中间商实力越大越好选好中间商，就高枕无忧了:椰岛鹿龟6,渠道合作只是权宜之计7,渠道冲突百害无一利，应该根除8,渠道政策越优惠越好9,渠道建成之后，至少能管几年第二节,对零售终端的管理一,可口可乐的金字塔二,康师傅的通路精耕三,丝宝的终端运作套路四,连锁加盟商的变化一,可口可乐的金字塔1,“金字塔计划”:是可口可乐的销售队伍所运用的一种系统的终端管理模式，被喻为可口可乐制胜终端的营销“秘笈”。即成功的销售和成功的销售人员必须从基础的终端执行做起，脚踏实地一层一层地攀登金字塔的峰顶。2,可口可乐的金字塔二,康师傅的通路精耕.定义:企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节,合理的布局经销商的区域,形成合理的价差。重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。三,丝宝的终端运作套路1,渠道扁平化，提高“市场单产量”2,人海促销3,营销费用4,赠品促销5,终端拦截1,渠道扁平化，提高“市场单产量”在各地设立分公司、联络处，对主要的零售点实现直接供货,厂家直接作市场推广，实行适当的人海战术，以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的营销手段。依靠自身的队伍提高“市场单产量”。终端人员的“口”媒体，是见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。2,人海促销对小型区域市场轮流促销，以销促、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受。3,营销费用支出中终端占绝对大头对快速消费品终端占80％，广告占20％，当然根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。4,赠品促销“降价一元钱，瓦解一切忠诚度”。5,终端拦截第一,对竞争者产品的终端拦截第二,对竞争者广告的终端拦截第一,对竞争者陈列的终端拦截第一,对消费者的终端拦截四,连锁加盟商的变化加盟商营销理念的演进终端：销售终端消费者终端服务：销售服务顾客服务卖场：店铺营销网上营销，直销.对象:卖产品卖品牌第三节,对渠道客户的管理倍恩公司的雷切德和哈佛商学院的萨塞尔所做的关于客户维系的研究，计算了在客户背叛率降低5%的情况下，平均客户生命周期内给公司带来的利润流量的净现值，两者比较，得出客户背叛率对公司利润的影响行业利润增长（%）邮购20汽车维修连锁店30软件35保险经纪50信用卡125有多少不满意的人会向公司投诉？不满而不投诉的顾客80%不再光顾。投诉的顾客，若能得到迅速而满意的解决，95%还会再光顾平均每位非常不满意的顾客，会将他的不满告诉10~20人，而每位非常满意的顾客，会将其满意的经历告诉5~10人。每争取一个新客户所花代价是留住一个老客户代价的5倍。96%的顾客不会向公司投诉，即有一个投诉者，就有25个不满意的顾客。客户为何要背叛?低于10%的顾客是由于与企业经营管理无关的原因(如工作调动\地位变更等)离开的低于10%的顾客因更喜欢竞争对手的商品价格而离开低于15%的顾客因对企业的某类特定商品不满而离开高于65%的顾客是由于卖方员工的态度冷漠,使顾客对受接待的方式不满而离开制定服务标准———有效管理的法宝（你能衡量的，就是你能管理的）•笼统的质量要求不能作为标准每人对笼统的质量要求都有不同的解释。例如：对友善待客的解释。•必须制定质量标准来衡量服务质量量化质量要求。•制定服务质量标准，就要将笼统的要求分解，具体化，使之转为可以衡量的行为。笼统的服务质量要求具体的质量标准•快速接听电话•及时回复顾客电话•待客态度要专注•对遇到质量问题的顾客表示理解与同情•乐于对顾客提供个人帮助•工作时衣着得体铃响三声之内接听24小时内回复电话在顾客走近你5秒钟内平视顾客向遇到质量问题的顾客道歉乐意把你的名字、电话号码告诉顾客接待顾客需扎领带客户并非都是一样重要的狗类客户麻烦客户鸡肋客户星级客户要求复杂程度利润贡献大小大小复杂简单客户服务中的七大过失漠然，满不在乎——当对惯常的工作厌烦时，有些员工表现出对顾客的需求漠不关心，好象这些与他没有任何关系。逃避责任——顾客提出要求时，有些员工习惯于千方百计地逃避责任，例如：他们会拿出公司烦琐的操作规程来难为顾客，或说：“这事不归我们部门负责！”冷若冰霜——那种将对顾客的厌烦、不耐、甚至敌意清清楚楚地写在脸上的恶劣的服务态度。自高自大——以高人一等的态度对待顾客，好象人家什么也不懂。机械的服务——对所有顾客都一成不变的，机械的服务模式，不能使顾客感到一丝真诚、温暖与个人关怀。顽固于公司规定——把“公司规定”凌驾于顾客满意之上，不愿为顾客着想而作出任何“例外”的决定。“踢皮球”——对顾客的问题不积极解决，而是让顾客去找公司的其他部门，顾客常常被支使得疲惫不堪，然而，问题仍是得不到彻底解决。企业和经销商如何互动双方根据合同相互支持、约束，通过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖励、守区销售、遵守价格等指标，共同开发、管理市场战第四节零售业一、零售业演变的主要理论二、零售业态分析三、超市连锁四、零售经营的几个核心问题一、零售业演变的主要理论轮回理论商品攀升理论永恒的主题：交叉循环理论竞争、创新、效率生命周期理论手风琴理论1,零售轮回理论哈佛商学院M·迈克奈尔教授提出,指零售创新者通常以低价位经营者的形态出现，逐步增加品质更好的商品，到租金更高的地方开店，承诺退货，提供信用和送货上门等，随之商品价位上升。当发展成熟时，又遇到以低价位形态出现的零售创新者的挑战。零售轮转理论的四个前提：市场存在大量的价格敏感型购物者;价格敏感型顾客通常不存在商店忠诚;新型零售通常比现型零售运营成本低;沿轮回攀升，通常能带来销售增长，目标市场扩大和商店形象改善。2,商品攀比理论与轮转原理集中于产品品质、价位和服务方面的战略变化不同，商品攀比说明零售商增加其商品组合宽度的规律。当零售商增加相互不关联的或关联度不高的商品和服务时，即发生了商品攀比。原因：希望增加销售规模减少季节影响消费者更多冲动购买原产品线的需求下降商品攀升具有传染性，其盛行意味着不同类型零售商的竞争加剧,后果是各种业态间的经营界限模糊，采购和销售自