第十章渠道冲突管理

第九章渠道冲突管理案例：制衡策略化解渠道冲突背景：三足鼎立陈宾是某知名彩电企业（以下用KC企业替代）的区域销售经理，具体负责华东A市及周边两个小县的彩电销售工作。A市真正优质的经销商只有三家，分别是百大、民兴电器和国光连锁。缘起：降价起纷争国光未经陈宾同意就直接在当地主流媒体发布“降价大优惠”信息，KC品牌的一款彩电“荣幸”入选，这款彩电恰恰是民兴的畅销和主推的产品。民兴立马将店铺内的那款型号KC彩电大幅度降价。百大得知民兴全面下调KC产品价格，随即也参与到这场价格战中去了，并在当晚的电视台上播放了降价消息，威胁将主销其他品牌产品，甚至提出将KC彩电清理出场！分析：确定问题的核心首先，KC的市场定位已经从中低端转向中高端，营销重心也放在高附加值、高利润空间的中高端产品上。所以，陈宾要想在A市实现中高端突围，就不得不依赖A市最重要的经销中高端彩电产品的经销商民兴。国光是本次冲突的源头，但在整个冲突中占有的位置并不是非常关键。国光虽然和总部签定有年度经销协议，但是，在A市，无论是销量还是市场份额，都不足以媲美民兴和百大，在短期内，自己可以暂时放弃国光，同时也可以向民兴和百大示好。百大不会影响大局。由于百大长期和KC合作，而且关系良好，双方之间利益纠缠在一起，因此百大绝不会轻易放弃KC.突破：主动出击，借力打力冷冻国光。陈宾首先代表KC公司向国光A市卖场负责人提出严重抗议，立即中断了与国光A市卖场的合作，对其进行冷处理……安抚民兴。陈宾坦诚地将处理事件“始作俑者”——国光的措施告诉民兴，提出将那款彩电产品全部撤离A市。并用新的畅销产品来替代，今后将视民兴为KC在A市及周边区域的战略合作伙伴，并对民兴进行重点支持！…最终民兴同意坚决支持KC品牌在A市的发展！笼络百大。陈宾承诺，在A市场内实行产品差异化营销，留几款型号单独由百大经销，实施“加价保利”政策，确保百大有利可图。同时，陈宾表示，将给予百大在营销政策、财务结算、市场政策、渠道建设方面的大力支持，协助百大大力开发乡镇网络，由百大来统一代理A市各个乡镇的业务；同时，对百大的工程机销售提供优惠政策。使百大再次全心投入到KC的怀抱中来。“收复”国光。国光负责人看到对方态度这么“强硬”，而且已经解决了其他两大巨头，心头也开始忐忑不安了——在被陈宾“冷冻”期间，国光负责人曾多次打电话给陈宾及陈宾上级，要求和平解决矛盾。后面的事情就比较简单了，双方的合作再次重新展开。第九章渠道冲突管理内容提要：一、渠道冲突的类型及原因二、渠道冲突管理方略例：传统渠道与网络渠道的冲突一、渠道冲突的类型批发商批发商零售商零售商1)水平冲突1、按渠道成员的关系类型分类:产生原因:目标市场中间商数量或区域市场规划不合理跨区域销售压价销售不按规定提供售后服务批发商制造商零售商2)垂直冲突产生原因：上游经销商与下游经销商争夺客户下游经销商希望得到上游经销商更多的权力和利益生产企业越级直供生产企业因品牌优势压制渠道渠道连锁增强渠道谈判能力批发商制造商零售商批发商制造商零售商3)不同渠道系统之间冲突例：IBM公司的渠道冲突全国级客户管理者超大客户地区销售人员大客户电话直销人员中等规模客户经销商城市小客户代理商农村小客户冲突冲突2、按产生原因竞争性冲突非竞争性冲突3、按显示程度潜在冲突现实冲突4、按性质功能性冲突病态性冲突二、渠道冲突管理方略1、冲突预防2、冲突预警3、冲突处理1、冲突预防设立超组织目标强化渠道组织管理工作建立健全有关信息沟通制度向每个销售渠道提供不同的产品评估问题导致冲突发生的可能性以李维公司（LeviStrauss）为例：一般收入家庭：选择像沃尔玛一类的连锁店渠道，销售以Britannia和Levi为品牌的休闲服饰针对追赶时髦的年轻一族：选择品牌专卖店或较高档的时装店，销售的品牌为Dockers和SilverTab针对年轻职业人员购买休闲类商业服饰的需求：通过大型高档购物中心销售Slates品牌服装满足需求针对价格敏感者：通过自己众多的折扣店进行分销不同通路是否服务于同一类最终用户？通路之间是恶性竞争还是互相受益？现有通路利润恶化是其它通路入侵的结果还是通路本身的问题？一个通路的衰败是否真的威胁到了企业的利润水平？2、冲突预警寻找引起冲突的可能性因素评估问题本身对于渠道成员的重要性立即行动转化或解决通路冲突听任通路衰败安抚并提高通路控制力继续关注事态变化通路冲突对企业利润的影响大小小大通路冲突的破坏性通路冲突管理决策框架表3-1：制造商和分销商对通过分销商进行销售的优势的感受通过分销商进行销售的优势制造商分销商扩大市场覆盖率，增加销售能力7266地区性，经常性的接触5460本地库存/分销商仓库5768分销商承担信用风险1836分销商处理帐单和票据1428制造商负责装运146分销商可以处理服务/安装问题928减少销售费用支出2429冲突的预警水平=重要程度×强度×频度3、渠道冲突的处理协商方式说服方式调解方式仲裁方式诉讼方式例：传统渠道与网络渠道的冲突网络渠道冲突制造商中间商：大、中介商、批发商、零售商顾客、消费者网络渠道冲突线上直销传统bricks-and-mortar的渠道传统渠道与网络渠道冲突的表现客户资源的抢夺利润的重新分配：生产者尽可能地绕过中间渠道成员，直接与消费者进行对话，扮演新型终端。在最大化地获取利润的同时，努力收集消费者和竞争者的信息，保持良好的互动关系，提升顾客满意度与忠诚度。搭便车现象：生产商的网上销售搭了“传统分销商的优质服务的便车”。对现实理解的偏差：即使制造商不想淘汰旧渠道，只是想支持顾客，但是由于对渠道的不同理解也会引起渠道的冲突。解决传统渠道与网络渠道冲突的办法1）支持中间商策略。采用一种被动的网络渠道策略，用他们的网站去给现存中间商以支持。譬如说，生产商可能发展电子商务平台给他的中间商,以广告产品信息代替产品销售，告诉网络上的顾客最邻近地区性的中间商。案例：李维斯公司JeanscompanyLeviStrauss把网站发展为广告中心，而不是直接销售它的产品。提供零售商销售位置和邻近的百货公司地址。H.E.ButtGrocery公司在他们的网站上提供一系列旗下销售网点、地址等信息，而不是直接在网上销售他们的产品高露洁-棕榈国际把他们的e-business网站重新定位为一个口腔健康信息提供平台2）差异化策略。把消费者细分为不同的顾客群组，并定位每个群组使用不同的通路；或者通过不同的渠道来销售不同的产品。3）冲突回避策略。从事直接在线销售，同时缓和与中介商之间的矛盾。这些厂商成功地暗中管理因特网渠道销售，但仅仅是做出一些牺牲。案例：-EsteeLauder网络上卖化妆品，开发数个策略去减少与商店的冲突。例如，它的网站广告赠品也可用在传统商店赠送，或优先处理向百货公司购买的产品，再处理线上采购。通用汽車GeneralMoters将业者的网页放在通用汽车公司的网站上，它给e-buyer选择向公司本身或经销商购买。4）渠道合并策略。生产商采用侵略的策略使中间商接受他们的决策。如生产商切断先前与中间商的关联，只在网络上直接销售他们的产品；或合并先前中间商到公司本身以排除渠道冲突问题。5）折中策略。该策略使用平等互让策略：生产商开始在线销售，但也通过与中间商分享市场和消息资讯，利润分成来追求共同利益。折衷策略1.信息共享2.利润分成生产商自我关注度支持中间商策略高低低高差异化策略1.市场差异化2.产品差异化回避冲突策略渠道合并策略总结—5种网络渠道冲突管理策略ⅠⅤⅡⅢⅣ生产商对中间商关注度