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ABC公司业务流程梳理和改进措施报告电子商务佳邦咨询YourEnterpriseSolutionPartnerBesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner汇报内容1.工作进度汇报2.主要问题及改进点说明3.目标业务流程及预期效益分析4.下一步行动计划BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner1.1总体思路•目标梳理流程、确认问题、分析关键改进点及改进方法，紧密围绕ABC敏捷制造的目标：优质、快速、低成本•步骤：–现状调研与分析–研讨并确认重点问题及改进方向–目标业务流程的研讨及预期效益分析–确定下一步行动计划BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner1.2工作过程回顾时间任务参与者2004.12月研讨并制定工作目标、范围、方法、计划ABC公司、信息中心、顾问2005.1月，2周与信息中心、顾问一起，对现行业务进行系统的全面的业务现状的调研、资料整理、分析ABC公司关键业务人员、业务主管、信息中心、顾问2005.2月中，1周深入车间现场的业务调研，及流程分析相关车间关键人员、信息中心、顾问2005.3月初，持续至今初步的基础数据整理与规范的工作。相关业务人员2005.3月底举行多次研讨会：问题确认、解决途径研讨相关老总ABC公司、信息中心、顾问BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner汇报内容1.工作进度汇报2.主要问题及改进点说明3.目标业务流程及预期效益分析4.下一步行动计划BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner2.1基础数据管理基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务基础数据的标准化、规范化、及信息共享，是进行有效的计划管理、库存管理、生产管理、采购管理、财务核算管理的基础，是建立高效企业流程的第一步。相关措施：•建立基础数据管理流程；•完善内部统一的编码管理；•设立专门机构集中维护物料清单、材料定额资料，实现一个部门维护，全公司共享；•建立集中的产品数据库，实现设计变更/工艺变更的及时同步。改进方向•缺乏统一的数据管理标准–供应商、客户、部门、工序编码、资源编码等…–没有统一的物料编码，库存管理仍处于以“品名＋规格/件号”管理的状态•基础数据资料不共享，信息不统一–数据分散在各个业务人员手中，基本处于手工管理、经验管理的状态。比如不能确保生产、采购、财务所使用的BOM是同一个版本•基础数据不全，缺乏维护与校对的流程与规范，–修订不及时，如材料定额、工时定额不够准确,无采购提前期、订货批量、安全库存…等信息主要问题BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner2.2研发基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务BOM的准确性和完整性直接影响到后续的计划、采购、车间领用、财务核算环节准确性。需要着重考虑如何增强BOM的准确性，快速制定BOM，使各个环节同步进行设计变更。相关措施：•借助ERP平台，实现BOM信息的共享；•通过接口程序，实现BOM的快速维护•完善BOM维护、设计变更下达及执行监控流程改进方向•设计结果仍然以纸质文件下发，设计与生产管理部门、供应、核算部门的设计数据交换的效率、速度、准确性和一致性不够；•技术部门提供的只是成套的图纸，无成型的BOM，提供的只是单位产品的定额，材料消耗定额不完整，材料定额的维护及工艺定额的制定，由工厂的技术处完成，BOM制定整体周期较长，数据存放分散；•产品设计变更、工艺变更流程在执行中不同步，致使各单位的应变也不同步，在变更时无法考虑对计划的影响；主要问题BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner2.3销售基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务要完善销售支持体系，一方面要能提供快速成本预算以支持销售报价，另一方面要支持产品技术状态的快速确认另外，对合同执行周期长的业务特点，提供随时对每个合同执行状态(生产进度、采购配套进度、质量情况)进行全面跟踪，并支持售后服务与收款。改进方向•合同产品目录信息不全面，不能快速有效确认产品技术状态；由于缺乏全面的信息支撑，不能对客户的需求日期给出科学分析判断，给出合理承诺，同时保证生产均衡；•定价研发过程中缺乏合理的成本分析体系，定价时完全靠人编制成本计划，时间滞后，很难帮助准确快速定价。现有的产品资料库不能有效支持快速的成本模拟和报价。•合同执行状态跟踪：–缺乏系统的订单跟踪、反馈机制，缺乏对订单状态进行全面、动态跟踪。主要问题BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner2.4计划(总体)基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务必须实现计划制定的快速、准确、协同，由多级计划向统一的一级计划模式转变，从根本上转变目前的缺料、库存积压、生产周期长、浪费比较严重的状况。措施：•加强基础数据维护•完善库存、采购、生产的基础管理工作•借助ERP的计划管理工具，实现计划的快速分解、模拟和例外分析。•提高计划的执行率。改进方向•目前采用的是4级计划手工制定的模式：商品计划、一表计划、二表计划、三表计划，分别由多个部门负责。计划分解速度慢(30天)、计划的协同性、应变性差，这是造成目前缺料/积压、在制品成本、库存成本、采购成本高的根本原因；•计划的精度不够，如：数量手工计算、时间凭经验估算；•缺乏有效的计划反馈及例外管理手段，计划调度主要依据“缺料情况”进行调度；•对能力平衡分析不够完善，容易造成不均衡生产。主要问题BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner目前多级计划说明：市场生产经营部供销公司生产工厂生产车间/工具公司开始需求合同商品计划编制年/季/月商品计划1表采购计划编制月生产计划编制日生产计划编制工装模具计划编制工装模具需求计划采购计划月度生产计划2表车间生产计划3表工模生产计划BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner1工厂基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务•通过实施敏捷制造系统，实现车间所需相关信息的透明与共享；•加强车间与车间之间的计划协同，减少车间在制品的积压与短缺；•改善计划策略，减少因产品(设备、工装夹具)更换频繁带来的停工时间；改进方向•所需信息不共享：材料库存情况、车间在制品管理分散，不能便捷、快速提供计划编制所需要的信息，依靠手工完成信息收集工作；•总装计划明细到“月”，依据总装计划，其他各车间自行倒排产生自制计划，影响车间间计划协同。•设备的生产能力的平衡考虑缺乏合理的基础信息；•班组作业计划：由车间依据月计划编制，落实到班组，计划明细到周、天；关重零件考核到天的完成情况；•生产调度会：两周开调度会，每天开协调会，协调计划的执行，安排下一工作日的生产任务（成品装配、零部件加工）主要问题与业务概况BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner2工厂基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务•加强定型产品设计变更的有效管理；•数据共享：原材料仓储、自制件仓储数据；•加强在制品的管理、及生产过程的监控；•投料单的回单及时性加强；（车间回单到供销公司不及时）•计划能够提前考虑生产能力；•考虑工装、设备的影响因素，对计划的排产考虑计划策略；•加强用料投料控制，对外协的计划处理能够全面考虑；改进方向•所需信息不共享：材料库存情况、车间在制品管理分散，不能便捷、快速提供计划编制，依靠手工完成收集工作；•总装计划编制明细到“月”，调度计划根据生产计划明细到某天，计划编制耗时长（需要1个月时间）；•对新产品的能力平衡凭经验判断，缺乏基础资料支撑；•对定型产品的设计变更，不能及时反馈到生产单位；•生产计划变化频繁，计划的执行率不高；•存在工序外协、零件外协业务，有效的管理手段不完善。•车间的在制品存货反馈不够及时；•对计划的完成按照日报表手工追踪计划执行情况，缺乏细化的考核机制，目前也没有严格执行；主要问题与业务概况BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner工具备件基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务•通过实施敏捷制造系统，实现库存透明化和信息共享，在确保供应的情况下，降低库存资金占用；•建立车间工具、刀具存货及消耗管理追踪；•制定合理的配件备件库存存货水平，结合安全库存等策略，快速准确制定采购或生产计划；改进方向•工装图纸及基础数据：技术部门提供图纸，材料定额、工时定额由车间自行编制；•需求计划的来源：1、2工厂各车间提出需求；•车间加工计划编制：月计划指导生产，外加调度计划（紧急需求落实的天）；•备件采购配套计划：常规的刀具备件有考虑库存计划；•刀具的计划目前依据经验，造成部分紧缺/部分积压；主要问题与业务概况BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner采购计划基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务•通过敏捷制造系统的计划流程，实现根据生产计划，综合考虑各种因素，自动制定采购计划；改进方向•年度计划/季度计划/月度计划，计划没有联网，信息手工传递，采购计划跟生产计划的协同性较弱；•技术支持资料的共享传递速度慢；•仓储、采购在途的数据反馈慢，不能快速便捷提供计划编制所需的数据依据，对计划精度影响很大；（目前是通过报表反馈，每月一次取上个月的库存结存数）•入厂验收资料及图纸、检验手段有待完善；•分物料设有多个计划员负责编制采购计划、下达采购命令，采购员负责与供应商联系下达；主要问题与业务概况BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner2.5生产组织(车间管理)基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务•规范车间材料领用制度，实现按需领料；•按工单组织生产，加强生产过程跟踪与监控；•加强车间成本核算与差异分析，提高信息透明度；改进方向•由各车间根据三表计划（一个月制订一次）自行安排生产，容易造成当月内，各车间之间的生产不协同，带来在制品的积压或短缺；•由于车间之间的信息沟通缺乏有效工具，更多依赖于调度经验；•目前没有采用“车间任务令”的模式，无法进行全面的生产过程、领料情况、报废情况、成本情况的跟踪，将影响后续的财务成本分析、成本追溯和差异分摊。•车间滞留原材料管理不善。滞留车间材料较多，影响成本核算，同时容易造成“混装”，影响质量。主要问题BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner2.5生产组织(1工厂)基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务•参照前面描述，应结合流程优化、ERP系统实施、精益制造理念的运用，以综合的手段解决。1.报表的处理存在差异，造成财务帐与实物帐存在差异，在计划价格上的也存在差异（主要是新产品）；2.药筒的计数难度大，冲压的工装，对环境的要求及使用寿命的影响较大；质量问题的处理存在跨工序才能检测出来，导致出现批次不合格；3.设备的能力调节缺乏有效的工具，依靠经验处理；4.报废、返工的处理存在随机性，不能真实反映；5.设备的异常情况的处理缺乏有效的预警报告机制；主要问题及业务现状改进方向BesthelpConsulting-YourEnterpriseSolutionPartner2.5生产组织(2工厂)基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务•参照前面描述，应结合流程优化、敏捷制造