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中国企业渠道转型之道－通过渠道变革获得并拥有消费者©2009IBMCorporation2IBV内容使用规定保护知识资本–IBM资产商业价值研究院(IBV)允许全体IBM人员公开访问IBV的研究成果，以推动信息的共享和重复利用，增加知识量，并最终提高我们的利润。更强的接入能力为我们提出了更高的个人责任。我们的知识资本是宝贵的专有信息，而通常，我们并未认识到这一点，使其未充分发挥价值。全面的IBV演示材料旨在提供大量的内容，可用于进行创收业务的开发和项目的交付。因此，我们的文档：可在销售过程中向客户展示可在交付项目的过程中与客户一同使用可根据要求将硬拷贝或软拷贝留给客户（可能采用不可编辑的形式），保留内容的版权性质未经IBV明确书面同意（联系方式：IBV@us.ibm.com）不得分发给未明确规定的对象不能系统地“分发”–不要将整个IBV研究成果简单地移交给客户不得与其它咨询公司共享（包括McKinsey、Mercer、Deloitte等）–即使这些公司与为IBM工作/与IBM合作若有关于本文使用的任何疑问，请联系：IBV@us.ibm.com。©2009IBMCorporation3致谢作者YingZhan(詹颖），IBM商业价值研究院（中国）MichelleKam，IBM商业价值研究院（中国）院长合作者JackiePan(潘应兴)，CRM高级顾问经理，S&T，GBSGuoXiongShen(沈国雄)，IBM供应链创新中心负责人YingChen(陈莹),CRM高级顾问经理，S&T，GBSJ.ChrisHarreld，战略业务顾问，GBS项目顾问YonghuaXu(许永华)，S&T合伙人，GBSCarolynBaird，IBV全球CRM负责人FionaDou(窦飞鹏)，IBM商业价值研究院（中国）AnnieSun(孙虹），IBM商业价值研究院（中国）©2009IBMCorporation4目录瞬息万变的市场环境中的渠道挑战扁平化和多渠道是未来渠道的发展趋势通过渠道转型获得并拥有消费者©2009IBMCorporation5在全球经济危机的形势下，中国的GDP增长持续高于西方国家，是拉动全球经济增长的重要引擎之一2005-2011年的实际及预测GDP增长率16ChinaIndiaWorld131010.411.613.09.6Japan8.7Germany10.0U.S.9.7741-2-5-820052006200720082009e2010e2011e2009年，全球GDP下降大约0.8%，发达国家的经济尤其不景气，在2009年下降了3.2%。中国经济在全球一枝独秀；在主要经济体中保持最高的GDP增长率资料来源：IMF©2009IBMCorporation152436然而，一些与渠道相关的挑战阻碍企业在中国的消费市场中抓住机遇消费者偏好与购物行为复杂多样渠道冲突分散的区域经销网络赢利的增长多层级渠道结构导致效率低下供应链效率低©2009IBMCorporation17多样化的消费者偏好与购物行为在不同的城市层级和消费者细分中，中国消费者有着截然不同的多样化的产品偏好和购物行为富裕的中国市场（1-2线城市）新兴的中国市场（3-5线城市）相对落后的中国市场（6线城市和农村市场）中国幅员辽阔，不同地区和城市存在着多样化的消费者偏好，主要推动因素包括：不同的经济水平和特征不同地区的巨大文化差异不同的收入水平和购买力不同的生活方式多样化的个人价值取向不同的购物行为3-6线城市和农村地区大约占中国GDP的65%，是制造商“必须赢得的市场”。©2009IBMCorporation28多层级的渠道结构导致效率低下中国传统渠道层级众多且结构复杂复杂，导致制造商的利润在多层级的渠道中流失制造商经销商（1级、2级等）批发商（1级、2级等）零售商/零售店消费者与现代零售供应链相比，中国传统的分销体系…更加分散涉及更多交易程序库存水平更高提供更少的需求信息信息透明度非常有限更多层次并不意味着更多价值，而对制造商意味着更高成本和更低利润物理和信息基础设施水平低©2009IBMCorporation29多层级的渠道结构导致效率低下然而，事实上在中国各级城市中，多层经销商无论在目前还是将来都仍将负责产品分销的重要部分经销商在各级城市中占产品分销的30%份额（总计100%）与2006相比，到2010年，制造商在2级以上渠道中获得的收入仅下降4%（总计100%）100%100%1%1%2%90%21%23%24%90%10%10%10%80%80%28%24%23%70%70%60%60%50%48%47%46%50%40%40%42%41%40%30%9%9%10%30%20%10%22%21%20%20%10%15%18%19%0%0%5%5%6%200620082010200620082010在3－5级城市通过其它渠道销售在1－2级城市通过其它渠道销售在3－5级城市通过经销商销售在1－2级城市通过经销商销售资料来源：IBV中国渠道调研4或更多分销层级3（通过经销商卖给其它批发商再到零售商）2（通过经销商卖给零售商）1（通过批发直接卖给零售商）0（通过直销人员或直营店直接卖给消费者0（通过网络，目录和电话方式直接卖给消费者）©2009IBMCorporation210多层级的渠道结构导致效率低下经销商在中国市场将继续扮演重要的角色，加强与重点经销商的合作关系是制造商面临的关键挑战制造商将继续与经销商合作，原因是：快速获得进入市场的途径：–经销商熟悉地方市场并可以通过已经拥有的良好的关系资源销售产品–制造商若想快速进入市场就必须与经销商建立有效的合作，否则就无法打开销售网络以极低的风险开展业务：–业务模式中最重要的就是现金流，风险接近零–不是许多企业都能承担减少与经销商合作所带来的风险以较低的成本占领分散的市场：–市场趋于饱和，为保持较低的成本，企业不会推出增值服务–服务大众市场需要与多个合作伙伴开展合作，但同时满足覆盖地域的广度与消费者类型的深度的合作伙伴的选择余地是非常有限的资料来源：IBV中国渠道研究，2008,F2F访谈©2009IBMCorporation113供应链效率低在中国的各个渠道和城市层级中，供应链问题主要来自三个关键方面产品流通不畅分销网络效率低或者地理覆盖不充分，无法支持3-5线市场物流设施或设备没有达到标准化，增加了物流成本分销过程中的总体服务水平较低资料来源：IBV中国渠道研究，2008库存水平高多层级的渠道结构导致中间商的库存积压，阻碍了现金流整个供应链的库存管理水平较差导致“中国的虚假需求”现象需求预测与产能规划不足预测能力不足和与供应链合作伙伴缺乏协作造成对需求的预测不准确。需求预测未用于推动整合的供需计划©2009IBMCorporation4化12分散的区域经销网络制造商在拓展中国市场时，必须与多种类型的渠道打交道，包括许多区域经销商和零售商分散的区域经销商数量大，但业务规模小有不同的成熟度对制造商和客户有不同的忠诚度有不同的市场拓展能力和动机有不同的服务等级有不同的历史遗留资产多样化的区域零售商和零售形式现代零售连锁在低级别城市中没有普及因此，区域零售形式更加不同，且多样通常采用小零售店的形式，这需要更复杂的供应链和服务制造商建立自有零售网络不但费用高，而且风险大©2009IBMCorporation标确135渠道冲突渠道冲突是建立稳定高效的分销网络的一个重要威胁经销商之间的冲突同一级别或不同级别的经销商之间的冲突多渠道之间的冲突通常在制造商开发新渠道时发生这种情况，例如直销与线上渠道的冲突线上渠道的低价优势威胁线下传统渠道的稳定性问题窜货，乱价价格战传统渠道伙伴感受到威胁，导致承诺级别降低，且缺乏动力消费者购物行为改变无法对第三方B2C和C2C在线销售情况进行跟踪制造商和经销商的不同业务目标制造商和经销商的不同业务目线上渠道供应链成本低覆盖区域、角色分工和职责不明覆盖区域、角色分工和职责不线上和线下渠道的产品类别、消费者细分和覆盖区域重叠原因不同经销商的价格和库存不同制造商和经销商对大客户覆盖不明确明确多个渠道中的产品类别、消费者细分和覆盖区域重叠低价导致收入和利润损失损害品牌形象经销商体系变得不稳定收入和利润损失线上销售渠道的低价威胁线下渠道业务影响市场萎缩降低客户忠诚度和满意度市场萎缩损害品牌形象消费者受价格的影响更大收入和利润损失损害品牌形象©2009IBMCorporation14这些挑战是制造商进行渠道变革的主要推动力量变革动因存在于分销链条各个环节的高库存严重影响现金流，降低利润；高分销、物流成本阻碍制造商向低级别城市和农村拓展业务；对市场反应速度慢，推出新产品速度跟不上市场变化的需求；分销商只提供基本的服务，无法提供具有更高附加值的服务，如对市场和消费者的洞察；对消费者理解不足；不能对目标消费群体进行有效的营新型渠道模式更少的渠道层级和对零售终端及消费者更多的把控；优化的渠道组合，有效接触消费者；更加精准的需求预测和更高效的补货，库存最小化；低成本物流;更加优化的产品生命周期管理；信息流在透明价值链中无障碍流动；价值链参与各方结成战略伙伴，系统协作；销；©2009IBMCorporation15目录瞬息万变的市场环境中的渠道挑战扁平化和多渠道是未来渠道的发展趋势–经销商渠道–直接向零售商销售：现代零售连锁–直接向消费者销售：电子商务渠道；制造商直营店渠道；直销渠道通过渠道转型获得并拥有中国的消费者©2009IBMCorporation制造商消费者16传统的分销模式已经演变成为一个极为复杂的体系，其特征是多层级的经销商，销售覆盖范围相互重合以及制造商对零售终端的控制非常有限制造商一级经销商二级经销商批发商/零售商门店消费者一级经销商A二级经销商A(a)二级经销商A(b)二级经销商B(a)零售商1零售商2零售商3大型超市超市百货商店制造商一级经销商B二级经销商B(b)批发商1其它零售门店消费者一级经销商C来源:IBV分析二级经销商C(a)二级经销商C(b)批发商2批发商3批发商覆盖门店电子商务平台©2009IBMCorporation2制造商3消费者17渠道转型的主要趋势是减少渠道层级，建立更多直接销售渠道，并加强对零售店的控制制造商经销商渠道1通过经销商销售经销商全责经销商履约经销商批发商/零售商核心批发商外阜批发商门店核心批发商覆盖门店其它零售门店消费者其它零售商现代零售渠道核心零售商核心零售门店制造商直供零售商渠道电子商务制造商自建渠道3A3B3C零售商电子商务网上零售制造商电子商务消费者4制造商自有品牌店5直销来源:IBV分析制造商直销制造商品牌零售店©2009IBMCorporation18每种渠道各有其优缺点，成功的分销模式通常是多层经销商渠道和直接销售渠道的优化组合优势快速广泛的市场覆盖；快速占领新兴市场劣势供应链效率低预测不准，库存水平高经销商渠道减少供应链投入信息流动性差，透明度低回款快，资金风险小对价格缺乏控制，利润空间低市场反应速度慢，新品上市速度慢不利于提升品牌形象.供应链效率高信息流动性好，透明度高.经销商不能提供高附加值服务某些直接销售渠道如直营店网络的建设和维护渠道成本高直接销售渠道更直接的了解消费者需求来自零售商的促销压力导致利润降低来源:IBV分析更易于控制价格，利润空间高为零售商和消费者提供直接的，更好的服务有利于树立品牌形象与零售商可以更紧密协作市场拓展速度慢，特别是在新兴市场对供应链投入高回款周期长，现金压力大©2009IBMCorporation系19通过经销商销售制造商将加强与经销商特别是重点经销商的协作，与其结成战略合作伙伴关系，并注重培养经销商能力和推动双方可持续的业务发展与经销商的战略协作模式现状通过多个经销商销售多个经销商层级仅注重通过经销商销售产品，“销售完成即结束”的模式与经销商和零售商的信息共享极为有限经销商没有能力向新兴市场拓展业务，也不愿意培养相应的能力发展趋势减少经销商的数量和层级与重点经销商建立战略合作伙伴关制订共同的业务规划