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探究中国鞋业的“森达模式”和“奥康模式”森达和奥康国际化模式的差异缘于不同的企业发展特点，符合世界皮鞋产业转移的趋势，又在发展中逐渐融合在一起。皮鞋企业，你们会选择哪一种？一个从提高国内制造规模和制造水平出发，一个从国际品牌营销出发，究竟哪条道路才是中国皮鞋企业征服世界的坦途呢?“森达模式”和“奥康模式”对于中国的皮鞋企业究竟有多大的示范和借鉴意义呢？第一条路：制造扩张以扩张制造力为突破国际化，意味着巨大的风险，不过森达的“泰坦尼克”没有沉没！2002年，中国皮鞋行业的老大森达集团投资的“大手笔”—上海永旭出口制造基地亮相在众人面前。拥有12条从引进的全套制鞋生产线，年产皮鞋1000万双。被称为国内现代化程度最高的制鞋工厂上海永旭仅一期工程的投资就花了4亿多元，新建的厂房设备和生产流程的布局也都是世界级水平。在国内皮鞋行业里，也只有森达这样的“航母级”企业才有能力做到。很多人认为，森达太过冒险，这样迅速扩大产能的做法似乎不太符合制鞋业低成本扩张的原则。有人担忧，国际市场风云变幻，要是皮鞋没有销路，上海永旭将成为森达集团的“泰坦尼克”。不过结果证明了担心是多余的，来自意大利等20多个国家的订单，让12条生产线满负荷运转。今天，国际化订单已经为森达集团贡献了30%的收入。“泰坦尼克”号并没有触礁，反而驶得一帆风顺。看来这个所谓的“现代化程度最高”并非虚言。森达以“制造”突破国际化的眼光也没有错。第二条路：市场交换用国内渠道交换国外渠道，奥康的“借船出海”能成功吗？2003年9月11日，中国传统的中秋佳节。在黄浦江的一艘豪华游轮上，意大利第一皮鞋品牌GEOX公司总裁马里奥·摩雷蒂·波内加托和奥康鞋业老总王振滔一起宣布，奥康作为GEOX的中国代理商，将正式启动和GEOX的战略伙伴关系。其实取得国外品牌的代理权，在全国甚至在温州，奥康不是第一家也不会是最后一家，但其与众不同的合作方式格外引人关注。这种被形容为“双向借道”的国际合作模式的精髓在于，奥康负责GEOX在中国的品牌推广、产品销售和网络建设。而奥康则通过GEOX全球的网络渠道进入国际市场。这就是奥康在国际化模式上的“借船出海”。GEOX在全球的50多家代理将在世界各地为奥康单独建立专卖店，奥康也许能借此举成功地把品牌输出国外。其实要进入海外的中高端市场，品牌和渠道是两个关键的因素。奥康也曾经亲自到美国、欧洲去开设专卖店，不过这种形式太不现实了，昂贵的租金就令人承受不起,在罗马建立自己的直营店，一个400平米店面的转让费就达7000万人民币。“双向借道”的本质是两大集团企业间的渠道资源变现，就是让自己的营销渠道在发挥应有的作用外，再利用它生成其他的利润。奥康和GEOX的合作就是典型的变现方式。虽然还要等待时间的检验，但温州的皮鞋行业已经在陆续模仿奥康的“借船出海”。无疑，这种模式对急于在国际市场上打响品牌的企业具有巨大的吸引力。本质：“苏南模式”和“温州模式”森达以制造起家，奥康靠营销崛起，不同的背景带来了不同的选择。同样是国际化，为什么一个提高制造水平和规模，另外一个却“借船出海”打造国际品牌，企业不同的国际化战略选择的背后有什么不同的背景呢？其实两种方式并不是偶然的，这和他们各自的“家学渊源”有一定的关系。苏南模式、温州模式、珠江模式、晋江模式是我国四大区域经济模式，都从农村经济起步，而最终在参与国际合作中实现转型和飞跃。森达、奥康就分别依托于苏南，温州两大区域经济模式。苏南模式发源于20世纪70年代，以乡镇企业、加工工业为主;倾向于政府（社区）发动型;路径依赖是自上而下的体制内供给型强制型制度变迁。而温州模式发源于20世纪70年代至80年代中期，以发展个体和私营经济为中心;倾向于资金自给型（内生型）;路径依赖是自下而上的体制外需求型诱致性制度变迁。势力范围横跨长江两岸，森达的创业之路是从制鞋开始的。“要让中国制造的皮鞋成为世界名牌”这个愿望支撑着朱相桂领导着“盐城市建湖县皮鞋二厂”走向上海，又走向全国，1977年，在创业初的森达为了学习先进工艺就给上海的皮鞋厂做过代工，森达也是国内最早引进意大利制鞋工艺和管理的企业。当年许多看不起“江北”皮鞋的上海鞋厂都消失了，而森达成了世界上规模最大的单鞋制造厂。而处于温州的奥康的创业之路是从卖鞋开始的，当年提着皮鞋四处推销的奥康老总王振滔是个营销好手，1988年才创办了永嘉奥林鞋厂。创业十几年，靠着品牌运作和渠道管理的先人一步，奥康才从众多的温州皮鞋厂中脱颖而出，率先采用连锁专卖经营制，在二、三级城市建立了2000多家专卖店的成功建设管理使得奥康品牌牢牢占领了二级市场，一度保持60%以上的年增长率。苏南模式和温州模式带来了森达和奥康国际化不同的倾向，但究竟哪一种更适合中国鞋业呢？看起来这是南辕北辙的选择，不过放在世界皮鞋产业的大背景下却脉络清晰，抓住国内制造的低成本优势，发展国际化品牌，其实两个都是中国皮鞋行业应该发展的方向。中国皮鞋行业在产业大转移中已经隐隐约约体会到的方向，表现在这两家企业的实践中，就是对自己既有特点的发挥。中国鞋业：朝阳产业下的阴影低成本优势的脆弱，国外、国内市场的危机重重，中国皮鞋行业到了反思自身的时候了！从趋势上来说，像制鞋这样劳动力密集的传统行业，在西方已经成为夕阳产业，在中国却是最有竞争力的产业之一。现在中国已经成为真正的世界制鞋大国，全世界50亿美元的皮鞋贸易额我国占了一半。我们应该为中国鞋业的辉煌时代欢呼吗？答案是否定的。目前国内鞋类产量的85％为中低档产品。从价格看，法国的皮鞋平均每双出口价格为35美元，而中国仅为5.5美元。利润越来越薄的出口业务已经变成了“鸡肋”。出口业务是“鸡肋”，那么国内市场呢？在加入WTO后不知不觉中，国内知名的制鞋企业中像森达这样纯内资的企业已经不多了，大部分都有外资或台资的背景。单纯的劳动力成本优势是非常容易被取代的，越来越多的跨国企业已经能熟练地在全球按照资源最优化原则重组产业，它们甚至已经不能说是“某一国”的企业了。美国、意大利鞋商正在逐步地把将生产基地移到中国，但仍然将组织、设计以及分销网络的“大脑”留在国外。除了低成本制造，原材料的研发、设计、管理、品牌经营，这些没有一样是中国皮鞋企业能够占上风的。其实这些都不是最致命的软肋，毕竟人口众多的中国消费水平还是比较低，国外品牌一时之间很难取得压倒性胜利。森达最致命的“阿基里斯脚踝”究竟在哪儿呢？看看化妆品市场中欧莱雅的品牌收购就明白了，通过收购小护士和羽西，欧莱雅一夜之间加强了对化妆品中低端市场的覆盖率。其实对森达来说，最可怕的就是和国外皮鞋巨头在规模上的悬殊。2002年森达的营业额是36亿人民币，在国外只能算是一个小企业，美国最大的皮鞋贸易商每年的营业额就达50亿美元，这其中的差距太明显了。企业之间的兼并应该使未雨绸缪的事情了。用跨越式发展实现企业规模和实力的迅速扩张，是现阶段所有中国制鞋企业应该追求的，海尔那种追求成长至上的战略同样适用于皮鞋行业。怎么“追求成长”呢？突破海外市场当然是关键，不过可不能只争着去挣廉价皮鞋的几块钱利润，而是要抓住世界皮鞋产业资源配置的最优形态—中国的低成本制造加上国际化的设计和品牌。一方面抓住中国制造的低成本优势，去发展高水平的制造能力，另一方面打造国际品牌，进军高、中端各级市场。森达和奥康的国际化战略就分别抓住了这两点！奥康未来展望:收购渠道在国际化道路上，奥康正尝试在国际化营销上做更多、更大胆的尝试。营销大师米尔顿.科特勒访华的时候会见了奥康的王振滔。除了表扬“双向借道”，高明的科特勒还为奥康指出另一条路。现在欧美市场经济下滑，资金压力沉重，一些有着良好分销网络的知名连锁店需要资金支持。在一般情况下，中国企业在海外建立品牌投资会很大。而趁这个好机会收购连锁的零售业品牌，掌握渠道终端后把巴西鞋、墨西哥鞋、韩国鞋统统赶出去。这就能，“在最佳的时机，用最小的代价，达成最好的效果，取得最大的利益”。而据报道，目前奥康正在商谈收购一家因为成本过高难以为继的日本制鞋企业。如果收购成功，奥康将用低成本掌握进入日本的销售渠道，加上奥康的低成本制造优势，攻克日本市场就很有优势了。另外，据内部人士透露，奥康对另一家意大利大型连锁店的收购也正在紧锣密鼓地准备中。看来，科特勒老师教的“低成本扩张”已经被奥康活学活用，突破品牌和渠道瓶颈，把中国皮鞋的品牌打入国际，奥康的探索对整个中国皮鞋产业的国际化都很有意义。如果能成功的话，中国皮鞋离征服世界又近了一步。森达未来展望:世界鞋王森达的国际化战略不会止步于为高级品牌代工。作为中国最大的皮鞋企业，把森达品牌输出国外才是森达的真正目的。森达集团早在1997年就把森达品牌输出到了制鞋王国意大利。不过作为中国企业，森达很清楚自己最大的优势还是在于制造，打入世界高档皮鞋市场，则需要继续对国外先进设计、制造和管理的学习。而上海永旭则是一个很好的学习舞台。由于森达集团高度重视拥有自主知识产权和自主创新研能力，上海永旭才没有变成单一的国外品牌的加工车间。不是仅仅赚取低廉的加工费，而是从OEM逐步进入ODM，从初级加工向深度加工发展。现在的外销加工产品中，已经有三分之一以上是由永旭公司提供样鞋，经外商确认后投入生产，并销往海外市场。而另一个方面，上海永旭其实是对“森达制造”的品牌宣传和打造，法国BCBG、美国ALDO、日本伊滕洋华堂等国际鞋商在永旭设立了派驻机构，这极大地提升了森达在国际零售跨国公司心目中的地位。下一步，森达也要“双向借道”，“泰坦尼克”的目的也是驶出中国、驶向世界。此外森达也表示极有可能收购欧美制鞋品牌来实现自己的跨越式发展，看来森达和奥康这两种国际化之路是殊途同归了。选择森达和奥康国际化模式的差异缘于不同的企业发展特点，符合于世界皮鞋产业转移的趋势，又在发展中逐渐融合在一起。皮鞋企业，你们会选择哪一种？企业的不同特点使得国际化战略有所不同，在信息化中也会淋漓尽致地体现出来。对于鞋业来说也是这样。森达用6000万购买ERP投资信息化，这一大手笔和投资上海永旭外贸出口基地时的高歌猛进如出一辙，而奥康在信息化上步步为营的谨慎，则是温州企业一贯的“勤俭持家”。2001年，森达集团CIO刘玉龙在见过无数咨询顾问、送走无数软件公司之后，最终选定了世界第四大软件供应商—加拿大GEAC杰雅公司合作实施ERP，杰雅公司是NIKE的软件供应商，还没有正式大规模拓展中国市场，目前在中国用GEAC公司ERP的大多是跨国制鞋企业的在华分支机构。森达购买GEAC软件的用意是不言自明的，通过购买凝聚世界顶极制鞋企业先进管理经验的ERP，是一条快速实现森达管理国际化的捷径。当然天下没有白吃的午餐，高昂的花费是不用说的，光是ERP就花了1500万人民币，加上硬件和全国营销点的网络建设，高达6000万的支出对年收入36亿的森达也不算少了，对于其他皮鞋企业就更不用说了。钱花得多并不代表就能成功，杰雅软件的本土化程度不高，用乡镇企业出身的森达适应的难度是可想而知的。森达信息中心主任刘玉龙告诉记者，他们要对杰雅ERP逐步消化，而不是一步到位。经过2年实践，在森达总部和上海永旭，杰雅ERP已经实施了财务系统、供应链系统、成本核算系统、网络办公系统和电子商务系统。其中艰难的磨合自不待言。想要嫁接GEAC软件中NIKE这样的先进管理经验，森达的困难除了自身基础的薄弱，还有产业和市场环境的不成熟，比如皮鞋供应链的不稳固和供货商的良莠不齐，森达无法照搬国外的供应链IT管理模式。比起森达，奥康的信息化投资则保守谨慎得多，1999年到2003的累计投资只有300万元，钱虽然花得少，不过都花在了最需要的环节。营销出身的奥康在1999年就感觉到分销环节库存过大对利润的蚕蚀，曾经想要组织开发一套分销管理软件，不过最终失败了。2001年在奥康副总徐晓杰主持下，采购了用友伟库分销系统，鉴于人员素质不够高，还采用了先进的ASP模式。分销系统用3个月实施完毕，解决了奥康的心腹之患—渠道库存积压问题。而奥康也走上了信息化之路，奥康总裁王振韬也表示，信息化预算的比例会越来越大。虽然目前奥康给自己设计了一个全面的信息