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第四章企业的资源、战略能力和市场地位分析•第一节组织内部资源与能力分析•第二节价值链与竞争优势•第三节市场份额与相对市场地位分析•第四节SWOT分析方法•图4-1：组织资源、能力和竞争优势•之间的关系资源有形资源无形资源人力资源实物资源技术、信誉专门知识与技财力资源文化能、沟通、动机竞争优势战略行业关键成功因子组织能力第一节组织内部资源与能力分析•一、企业资源•二、企业能力•三、企业核心能力•四、企业资源与能力分析过程一、企业资源一、企业资源•（一）有形资源、无形资源和人力资源•有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力•无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系•(二)企业的内部资源与外部资源•内部资源，是指企业在长期的经营过程中积累形成的，企业拥有其所有权和使用权的各种资源。•外部资源是指企业不拥有其所有权，但可以以各种方式获得其使用权的一切资源。外部资源存在于企业外部的任何领域。一、企业资源二、企业能力分析•具备一定的物质资源是企业开展经营活动的基础和前提，但资源本身并不能创造价值。资源的利用效率很大程度上取决于企业将它们整合的能力，这种能力是指在整个供应链活动中使资源不断增值的能力•企业的能力是指企业获取资源和协调利用资源的本领。企业的能力可以表现为生产、研究开发、营销等多个领域的能力，也可以表现为一种综合的能力。三、企业的核心能力核心能力是企业资源有效整合而形成的独具的、支撑企业持续竞争优势的能力。企业核心竞争力的基本要素包括：•（1）技术创新。这是竞争力的核心要素，•（2）资源优势。各种资源的有效组合是核心竞争力的基础。•（3）环境条件。是核心竞争力不可缺少的条件。•（4）管理协调。是企业核心能力直接体现，是核心竞争力重要内容。•（5）企业文化，包括企业的核心理念、观念、道德、团队精神和员工的默契等则核心竞争力日显重要的要素。•核心竞争力具有独特性、不可模仿性和不可替代性、持久性、延展性等特点。竞争优势——能力——资源关系图四、企业资源能力分析过程–格兰特（Grant）认为企业持续竞争优势主要由资源禀赋决定，并且提出一个以资源为基础的五步战略分析方法：•组合•识别资源劣势优势核心能力评价核心能力与资源的获利性选择与机会和资源相匹配的战略识别资源差距改进劣势投资第二节价值链与竞争优势•一、价值链的含义与构成•二、价值链的联系与竞争优势•三、成本效率分析•四、比较分析一、价值链的含义与构成•竞争优势来源于企业在设计、生产、营销交货过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动是有顺序的，反映了企业资源增值的过程，即价值链。•不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异。•价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动企业基本活动和支持性活动•支基础活动服务市场销售外部后勤运营内部后勤采购技术开发人力资源管理公司基础设施支持活动价值系统•供应商销售渠道顾客的•的价值链的价值链价值链组织的价值链二、价值链的联系与竞争优势•价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。下图说明了价值分析的过程，怎样将价值活动分析与竞争优势联系起来。•价值活动分析与竞争优势确认：价值活动·分配成本与附加值·确认主要活动确认：成本或价值驱动决定每项活动的成本或价值的因素确认：联系·降低成本或附加值·不鼓励模仿结论：•○在基本活动之间可能还存在重要联系。•○基本活动与辅助活动之间的联系，是竞争优势的基础。•○不同的辅助活动之间的联系，也是竞争优势的一个来源。•○企业与外部供应商或经销商的联系，也是竞争优势的重要来源•在分析企业价值活动内部和之间的联系时，要注意处理局部最优与整体最优之间的关系，切忌实现了局部的最优而失去了整体最优。案例专栏：康柏公司在价值链中寻得竞争优势•康柏公司是美国仅次于国际商用机器公司（IBM）的世界第二大综合性计算机企业。康柏公司在其不长的企业发展道路中，风光一时。1997年，康柏公司的销售收为246亿美元。1997年各国共增产个人电脑1100万台，其中30%是康柏公司的产品。•康柏公司快速发展有其客观因素。80年代未以来，正值个人电脑大发展和网络技术普遍应用的时期，可谓生逢其时，但更主要的还是其积极的主观行为。•◇产品开发主要依靠充分利用标准技术•个人电脑产业经营的最突出特点是主要技术可以依靠外界提供。作为电脑“大脑”微处理器有英特尔公司技术不断开发的产品，作为电脑“心脏”的软件有微软公司不断开发的新产品，康柏公司从创建伊始就尽量利用现代化的部件，没有像许多大公司那样包揽各种部件的开发制造和程序设计。这样做不但可以降低成本，而且有利于集中力量加强足以体现自己个人电脑特色的整体设计和确保产品质量与提高数量的生产管理，法弗尔在全面主持康柏公司的业务后，进一步加强了同英特尔和微软公司的联盟，他把康柏公司的个人电脑称为“WINTER—PAY”即在康柏公司的计算机内配置由英特尔微处理器驱动的微软“视窗”软件。•康柏公司是这两家公司的最大客户，相互之间存在着互相依存的关系，康柏公司在以后经营技术复杂得多的服务器和工作站中，也仍然坚持利用WINDOWS和INTEL，同样取得了快速发展的效果，那些走与康柏公司不同道路，坚持自成体系的个人电脑公司，则遭致相反的命运，苹果电脑公司的由兴旺到衰落•是最明显的例子之一，IBM公司的个人电脑产品一度不振也是同样的原因。•◇改革其市场销售方式•个人电脑主要有三种销售方式：•○厂商组建自己的销售队伍•○通过代销商，厂商给代销商提成•○厂商直销，即邮购和通过电话与因特网•康柏主要利用第二种方式，他的代销商遍布全球，多达数万家。但是康柏公司在三年前就已感到这种销售方式越来越落后于竞争对手戴尔公司所采用的直销方式“由于不需要中间商，DELL的产品可比其他公司的价格低8%—10%。此外，由于康柏公司定期各地代销高发货，他必须每年根据对市场的预测拟定产品制造计划和部件进货计划，在个人电脑电脑技术周期已缩短到6个月的情况下，市场变化实在难以把握，预测已成为一场充满风险的赌博。康柏公司意识到如果在销售方式上不进行改革，采用直销方式的戴尔公司不久就会赶上自己。从1996末开始，康柏公司开始了销售方式的学习。他开始实行了根据客户订单制造电脑，而且也像Dell公司那样，按客户具体要求的规格组装产品，经过实践，康柏公司认为这种方式是完全行得通的，因为个人电脑零部件只有数百个。另外，为了推行按订货单制造的生产体制，它还必须全面调整它同部件供应商的供求关系以及发货运输的子系统。•◇竞争的基础——低成本•康柏公司在降低成本方面技高一筹，这里由于康柏公司采用的是“新型低成本经营结构”，能够做到既降价，钱又不少赚。分析家指出，搞好个人电脑经营的关键在于组织生产，而不是技术开发。康柏公司在竞争中取胜之道在于它善于把个人电脑制造技术同降低成本与推销的技巧结合起来。•○减人增效。１９９１年法弗尔上任不久，就裁员２５００人，占职工总数的１２％，以后他又多次减人，而同期生产成本下降了１３．４％，劳动生产率提高了一倍多。１９９７年康柏公司的企业管理费用占销售额的１５％，远远低于惠普的２４％和IBM的２７％。康柏的裁员原则是尽量减少“间接人工”，即外部后勤人员同一些管理人员。•○改进劳动组织方式。康柏意识到挖掘人员、设备和其他生产条件的潜力是一条有效出路。从１９９３年起，康柏公司在苏格兰的工厂开始实行“三人劳动组”制。结果证明这种组织形式大大优于流水线，每个工人的产出也提高２３％，•○利用规模生产的优势降低部件进货成本•康柏公司个人电脑生产规模在世界首屈一指，从而增加了他同供应商讨价的砝码，近几年来他购买的主要部件每年成本下降１０％。即使是Intel和微软这样的战略联盟。康柏为了降低其部件进货成本，也毫不客气的得罪他们——购买其竞争对手的产品，从而使康柏公司的进货成本一直处于同行业企业的领先位置。三、成本效率分析•1、成本效率分析•2、有效性分析•3、财务分析1、成本效率分析成本效率规模经济供应成本经验产品/工艺设计2、有效性分析客户要求·产品特点·服务期望·价格敏感性匹配程度组织能力·产品功能·服务质量·与客户的交流3、财务分析财务分析对股东的回报短期资金使用银行等贷款者社会成本四、比较分析•1、历史分析•2、行业比较•3、最佳业务分析第三节市场份额与相对市场地位分析•一、波士顿矩阵•二、通用矩阵一、波士顿矩阵•波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项业务发展方向和资源分配提出的战略决策方法。其基本前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务种类，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环的局面。一、主要内容•波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。•对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。•例：一家固体饮料公司的市场选择问题。划分经营领域•战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。•BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。价格竞争和非价格竞争•有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。•那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？•把它们划分为两个领域！经营领域评价•BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。•在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗BCG的增长-份额矩阵绘制BCG矩阵•相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0.75或0.8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。•市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。•圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。例：一家自行车公司•三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：领域市场增长率销售额对手的销售额相对份额普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.2普通相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗资源配置的基本思路二、BCG方法的三个基本逻辑•经验曲线•成本变化与竞争•矩阵的财务特征经验曲线•经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单位产品成本累计产量成本变化与竞争•随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。A阶段B阶段C阶段价格成本矩阵的财务特性•净现金流≈（经营收入－直接成本）－追加投资≈毛利润－追加投资明星毛利润++追加投资++问号毛利润+追加投资++收获毛利润++追加投资+失败毛利润+追加投资+方法的特点•强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征•把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系•解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。•胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛•两种灾难性的结局--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog--牛失去了地位而进入狗舍三、BCG矩阵的局限性•把企业经营领域分为四类过于简单•矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会•无法反映出企业尚未涉足的领域•在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中•经验曲线的局限--福特公司的T型车BCG矩阵的局限性•仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不