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关于区域工程管理部的初步设想工程管理部是企业为了扩大市场占有份额和拉动公司可持续发展而在特定区域内设立的不具有法人资格的派出机构，与公司总部是上下级和委托代理的关系，具有企业法人委托范围内的经营管理和行政管理职能，其主要的行为方式是“以经营为龙头，以项目为基础，以合约为主线，以获得最大效益为目标”。肩负就地项目滚动开发，第一章区域工程管理部的构成一、区域工程管理部由管理部经理、项目经理、主任工程师、质安员、资料员组成，以满足工作需要的前提下，尽量缩减机构人员设置，项目管理部人员应当具备一专多能，一岗多责。其主要职责如下：1、工程管理部经理职责1.1在公司主管部门的领导下全面负责区域工程项目的各项管理工作。负责组建项目班子并带领工程管理部成员完成各项目管理工作。1.2组织或参与分包施工队的筛选，协助公司对分包施工队进行资质审查和能力测试，协助工程管理部门确定合格合作商。1.3指导项目的实施，监督检查项目完成的进度和工程质量；协调施工单位、监理单位、设计单位、规划单位的外部工作关系，审查施工组织方案；协调有关部门解决施工现场的技术变更或技术疑难问题；负责对各项目提供服务和控制，对项目进行过程监督；负责组织对施工安全进行管理，对工程成本进行控制；组织相关部门验收工程项目。1.4代表公司就地滚动开发，加大市场拓展力度。1.5对公司的外部形象负责，负责树立良好企业形象。1.6做好管理部人员的考核工作，并担负起人才的培养、教育和开发工作。不但提高项目管理人员的工作能力。1.7做好项目管理部的经济管理工作，做好成本控制工作。2、项目经理职责2.1在工程管理部经理的带领下代表公司全面履行施工合同。2.2、组织项目管理成员、施工队全面完成施工合同及项目责任书要求的安全、质量、进度、文明施工、企业形象等管理要素。2.3、核算项目各项费用，签订项目施工经济责任书与安全责任状。2.4、组建项目管理机构，选定施工队伍报公司批准。2.5、按合同要求和上级指令，保证施工人员和机械设备按时进场，做好材料供应工作。2.6、深入施工现场，处理施工中出现的各类问题。2.7、负责项目文明施工，树立公司形象。3、主任工程师职责2.1负责项目工程技术管理工作2.2参加工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，做好项目的施工组织设计的编制及修订工作。2.3规划施工现场及临时设施的布局。2.4主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。2.5主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。2.6负责项目的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。2.7核定分包商的施工方案。督促总体方案的实施。2.8并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。2.9组织主持关键工序的检验、验收工作。4、质安员职责（略）5、资料员职责（略）第二章工程管理部的工作流程一、项目前期准备工作1、业务合同移交到工程管理部后，应在3日内确定项目经理人选。2、项目经理任命后，根据成控合约部核算出来的项目成本签订《项目管理目标责任承包书》，工程管理部经理和项目经理自行核对成本，并对《项目管理目标责任承包书》上的各项数据负责。3、《项目管理目标责任承包书》壹式叁份，由工程管理部、公司工程部及集团公司资料室各执壹份。4、根据项目产值大小、工期及其重要性考虑是否组建项目部，需要组建项目部的，应及时上报书面资料（包括人员配置需求、项目部办公设施及住宿用品）交公司工程部们审批。项目经理对办公设施及住宿用品为财产保护第一责任人。5、在技术交底前必须编制《施工组织设计》，要求合理、清晰、规范。《施工组织设计》不仅是资料中开工报告的附件，且在项目实施过程中能够有效地规范施工管理。6、组织施工管理人员现场勘查，积极同甲方和监理单位沟通，了解现场实际情况，了解甲方和监理单位的需求和特别要求，保证工程能行之有效的进行。二、合同、技术、安全质量交底1、在项目确定项目经理后，5天内由工程管理部经理牵头组织该项目的合同、技术、安全质量交底会（向各部门负责人下发书面的会议通知）。参会人员应有公司工程部经理、工程管理部经理、项目经理、主任工程师及项目部人员、承签合同的业务员、质安部长及质安员、成控员、及深化设计员、记录文员等。2、合同交底内容有：工程项目各项数据（施工面积、吨位、单价、总价组成等）、工程概况（工程地点、结构形式等）、承包范围、材料品牌及尺寸要求、各单位重要联系人及联系方式、业主方或合同甲方资金状况、工期要求、现场概况、质量标准、违约责任及处罚标准、工程存在的隐性风险及需要注意的事项。交底人需做到尽可能详细回答项目经理提出的各项问题。3、技术交底内容有：施工图的设计意图，重点、难点的分析、主材的材质要求、涂装工程的材料及厚度要求、主体结构施工过程中各节点的处理（如螺栓及焊缝要求等）、维护系统的材料要求及节点处理、加工图的设计尺寸应注意哪些方面等。4、安全质量交底内容有：施工现场安全文明施工规范、施工过程中应注意的防护措施，制作和安装过程中应该严格控制的内容要求。5、甲方和监理单位对工期的要求及现场特别要求。6、合同、技术、安全质量交底会应有签到表和会议纪要，并存档。三、工期计划及管理1、工期的计划就是整体施工进度计划表，计划表分为材料组织计划、构件加工计划、现场生产计划。应由项目经理在项目实施前根据合同工期要求合理地编制出施工计划，由公司工程经理审核、存档。2、计划的编排依据合同及现场实际情况进行合理编排，以满足甲方要求，避免在合同实施过程中因材料或者人为因素导致生产受到影响。3、项目实施过程中，若非我方原因影响施工进度的情况，必须有要求工期顺延和索赔的函件。4、因加工厂或技术部等其他内部单位或部门原因影响施工进度的，项目经理必须及时地对其他内部单位下发工作联系函，函件中必须提及对该项目工期影响的责任及受到的经济损失。交由公司工程管理部门协调解决。5、因施工队原因影响工期的，项目经理需根据劳务分包合同相应条款及时对施工队进行处罚，工程管理部经理严格监督。若项目经理无法完全管理施工队，可以勒令该施工队退场，并立即组织新施工队进场完成后续施工。四、构件加工计划及管理1、根据整体施工计划，由项目经理负责编制合理的构件加工计划，交由工程管理部审核。2、项目经理针对构件加工计划交由合约部门与加工厂协商加工合同。如需外加工的，应有公司工程部或合约部负责加工厂的选定，工程管理部给予必要配合。3、加工任务单的编制应填写构件编号、构件规格、数量、单件重量、合计重量、发货时间要求等。4、加工任务单及签字确认的加工图纸一起送往加工厂。项目经理对任务单需分批下发，对图纸应分批下发，以免加工厂私自加工未下任务单的构件，而对现场施工带来不便。5、加工计划的编排应精确到每一支构件，发货计划应与加工计划基本一致，发货计划是按照发货批次对加工厂的发货要求。发货计划单应一式二份，加工厂、项目经理各执一份。6、加工厂构件装车时未按照项目部的发货清单执行的，避免错发、漏发给施工现场造成影响。六、施工队的确定1、施工队的选定应基于安装队的管理能力、技术能力和资金实力等综合情况确定。2、施工队在选择过程中应优先选用有资质、工程业绩、良好职业道道的队伍。3、通过组织考核、调查、参观等途径全面了解该施工队的实力和信誉。4、通过价格和实力比对最终选定最合适的施工队伍。七、现场生产组织、协调及管理1、项目经理对现场组织生产工作负全责，项目经理需将施工进度总体计划表交与劳务施工队各一份并要求其签收，严格按照总体进度计划组织各施工队进场，安排生产。2、施工队进场后，项目部必须对施工队做“三级”安全教育、安全施工技术交底和焊接技术交底，签订安全协议，并抓好现场安全文明施工。3、针对一些重点难点的项目，吊装时应严格按照施工组织设计的技术要求进行规范化施工。避免因个人疏忽或者经验不足意外事故发生。4、施工队的安装进度不能满足总体进度计划要求的，项目经理有权指令施工队限期增加安装工人以满足生产需要，如果拒不增加或者因自身人员匮乏，则项目经理有权安排其他施工人员现场支援，人工费由施工队双倍承担。5、施工队不服从项目经理现场管理且屡教不改的，项目经理有权当场辞退施工队。项目经理不得姑息养奸，包庇施工队损害公司利益的行为。项目经理不得向施工队“借”、“拿”、“索要”任何数量的实物或金钱。6、项目经理因认真组织现场施工工人进行文明施工，对施工现场的场貌、场容如有监管责任，坚决杜绝在施工现场有损公司形象的行为。7、为保证工程顺利进行，项目经理应与业主方、总包方、监理方及其他分包单位进行良好、有效沟通，并要有预见性的考虑现场需求和对各工序的场地及满足施工要求所必备的前提条件，在现场卓有成效的开展项目管理工作，保证项目顺利实施。8、对于现场作业面不能满足我方施工要求的或合同甲方不能按照合同提供水电接头的，项目经理应及时与业主、总包、监理及其他分包单位沟通，沟通无效者必须立即发送工程联系函要求解决。9、关于现场安装人员的住宿，原则上由施工队负责人自行安排，项目经理协调安排的住宿地点不得距离工地过远，以便施工管理。10、项目经理在项目管理过程中，对项目其他管理人员的考勤负有审核职责。项目经理在未按照公司相关规定请假的情况下，不得擅自离岗，项目经理考勤由工程管理部经理监督。11、关于安全、质量、文明施工、企业形象建设的考核严格按照山东德州新华建钢结构工程有限公司《安全检查考核标准(试行)》、《质量检查考核标准》执行。12、待项目内部竣工验收后，项目经理应协助工程管理部和成控员与各施工队办理决算，项目经理需及时提供现场签证单或增补协议等有效依据到成控合约部。原则上施工队的现场签证单或增补协议的工程量是需要得到合同甲方认可的，若合同甲方未认可的签证或增补，原则上公司不予承认。13、项目经理在项目即将完工的时候应该开始准备与合同甲方办理工程决算手续，项目经理为第一责任人，可要求成控合约部或预决算部等内部部门配合进行。确认后的决算单项目经理需立即送回公司存档，办公室文员需立即登记决算金额及决算时间。八、周报表、月总结的编制1、项目部周报表、月总结是以项目为单位定期进行汇报的，周报表的上报时间定为每周五，月总结上报时间定为每月最后一天之前。2、周报表、月总结应能及时反应各项目完成工程量、收款、材料投入、人力投入、机械投入及其他费用投入的具体情况，首先要求数据准确、计划清晰，其次，应实事求是地反应项目上存在的问题及难点，并且提出解决问题的思路及建议。九、技术管理1、项目经理拿到施工图纸后，有权对技术部下发加工图纸绘制委托，并监督加工图纸进度。2、项目经理负有对施工图及加工图审核的职责，若项目经理发现图纸中存在问题较多或存在特殊性，有权向分公司工程部申请组织图纸会审，图纸会审需做会审记录。3、技术部绘制图纸需要现场实际尺寸作为依据的，项目经理应将准确无误的数据提供给技术部，项目经理对提供的尺寸数据负全责。4、对于技术部的施工图、加工图出错导致现场无法安装的，项目经理应及时收集图纸、照片等依据向技术部发工作联系函，并列出经济损失及工期延误的责任。5、正式施工图或加工图必须按正规手续经甲方确认后，方可进行施工或加工。十、质量和安全、管理一、质量管理（待续）二、安全管理1、建立以项目部经理为现场安全保证体系第一责任人的安全生产领导小组，对项目部署的安全生产负全面领导责任。坚持“安全第一、预防为主”的方针，严格执行安全生产规章制度和单位工程安全技术措施；2、贯彻执行国家有关安全生产的方针、政策、法令、法规、管理办法以及本企业的有关管理制度；加强对职工的安全意识教育和遵章守纪教育，提高职工的自我防护能力。3、制订并实施项目部的安全技术措施执行计划，保证安全生产所需的人、财、物及时到位；做到施工和安全同时计划，同时布置，同时检查。4、支持、督促有关人员履行安全生产责任制，及时听取安全人员的意见和建议，制止违章指挥和违章作业；5、每天召开早班会，每周召开安全总结会，每月至少召开一次全体安全会议，研究生产中的安全问题，制定改进措施。组织经常性的安全检查，及时消除事故隐患，确保安全生产