国际市场经营战略规划案例分析

郭晓合国际市场经营战略规划案例分析国际市场营销原理主体目的行为格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年格兰仕大举闯入家电业1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。2001年以来，格兰仕进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。生活电器是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕生活电器均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。2007年，格兰仕自主开发的高端冰箱、洗衣机等日用电器开始驰骋国际市场。格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的目标：从优秀到卓越格兰仕的理念：人是第一资本格兰仕的哲学：伟大，在于创造格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心格兰仕战略规划：1、从“世界工厂”走向“世界品牌”的格兰仕从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，目前自有品牌出口比重已起过51%。集团公司已在全球67个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标。格兰仕在在美国、加拿大、法国当地设有分公司。格兰仕战略规划：2、从“中国制造”走向“中国创造”的格兰仕格兰仕已获得600余项科研成果，近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入格兰仕战略规划：3、全球研发、全球布局的格兰仕格兰仕在香港、美国、韩国、日本及中国中山和顺德设有6个研发中心以及2个制造基地，遍布珠三角和长三角的多个代加工厂。同时格兰仕08年在俄罗斯建立一个海外生产基地。遍布全球的战略合作伙伴，多达1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。“战略”---有关全局的重大决策或方案。早期的企业管理中并没有战略的概念(随着企业外部环境范围逐步扩大，变化频繁，各因素之间的关系越来越复杂)战略管理在20世纪60年代最早产生于美国，后来传到德国、日本。现在战略管理的观念已经在全世界范围内取得了共识，并日益受到管理人员的重视。确定企业使命制定目标体系协调业务资源战略业务单元资源配置业务单位、产品和市场层次公司、部门层次计划新业务、制定增长战略分析现存业务组合国际市场营销战略规划：由企业使命（宗旨）、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构成的。国际市场营销战略规划过程一、界定企业使命（宗旨）（一）企业使命的界定方法使命是企业的总体发展目标。企业使命可以通过回答下列问题来界定：1.Whatisourbusiness?2.Whoareourcustomers?3.Whatkindsofvaluecanweprovidetothesecustomers?4.Whatshouldourbusinessbeinthefuture?（二）要素1.企业的历史2.环境要素3.企业资源和优势4.企业的社会责任5.所有者和管理当局的观念（营销管理哲学）市场导向、切实可行、令人振奋、具体明确格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的目标：从优秀到卓越格兰仕的理念：人是第一资本格兰仕的哲学：伟大，在于创造格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心联想使命：为客户利益而努力创新·创造世界最优秀、最具创新性的产品·像对待技术创新一样致力于成本创新·让更多的人获得更新、更好的技术·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率3M公司所做的不仅仅制造科研仪器设备和保健医药产品，它是创新带给人们，以解决他们面临的问题。沃尔玛：我们不是经营折扣店，我们以低价的方式向美国的中产阶级提供价值。企业使命案例露华浓：我们不仅生产化妆品，我们销售生活方式和自我展现，成功与身份，以及回忆、希望和梦想。迪斯尼：我们不只经营主题公园，我们创造梦幻——一个体验地道的美国风格的地方。丽兹－卡尔顿饭店：我们不仅出租客房，我们创造丽兹－卡尔顿式的体验——活跃感受、融入体贴，甚至满足客人们没有明确表述的愿望和需要。家得宝：我们不仅销售工具和家庭维修、装修用品，我们提供建议和解决方案，让笨手笨脚的房主也能成为装修的行家里手。亚马逊：我们不是出售图书、录像带、影碟、CD、玩具、消费电子品、家居用品和其他产品，我们让网上购物变成快捷、便利、愉悦的购物体验——让亚马逊成为你在网上能够找到你需要的任何东西的地方。我们运送人和货物我们帮助改进办公效率我们提供能源我们经营娱乐我们从事信息生产和传播事业我们为家庭提供舒适的气候企业产品导向型市场导向型密苏里•太平洋铁路公司施乐公司标准石油公司哥伦比亚电影公司不列颠百科全书开利公司我们经营铁路我们生产复印设备我们出售汽油我们制作电影我们出售百科全书我们生产空调和暖炉产品导向型业务与市场导向型业务的比较企业使命应具有独特的能力企业使命应富于激励作用企业使命应具有想象力对公司使命的描述应该指出公司在今后一二十年的发展方向。二、制定企业目标贡献目标。即企业提供给市场的产品数量及质量，企业在战略规划期间节约资源、节省能源、保护生态环境及利税情况。市场目标。即新市场的开发、老市场的渗透及市场占有率的提高、销售额的增加等。竞争目标。企业在行业中的地位的提高等。可以用相对市场占有率来表示。利润目标。即企业实现利润及投资利润率状况。通常用利润总额、营业利润、资金利润率和销售利润率等指标来表示。发展目标。企业资源的扩充、生产能力的扩大、经营方向和形式的发展等。原则：层次性一致性可行性可衡量性案例：宝洁产品组合P&G企业使命生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。产品组合的内在一致性飘柔——洗护二合一潘婷——维他命原B5海飞丝——专业去头屑Safeguard——除菌得宝纸巾——特殊的柔韧素汰渍——软硬水全能，去污力强佳洁士——不磨损牙齿每年近20,000项专利核心优势：精细日用化工开发能力、营销能力共同目标市场：家庭主妇及单身人士宝洁是个女性化的家族品牌她拥有飘柔的秀发，舒肤佳的绿野幽香，玉兰油般的凝脂肌肤，SKII的亮丽面容，拥有一口洁白的牙齿（佳洁士），使其笑容更加灿烂；她象一个细心的母亲，小时候为你更换(帮宝适)纸尿片，为你买可口的品客薯片，用得宝纸巾为你擦汗，将你的衣服洗涤干净（汰渍）。总之，她无微不至地呵护关爱着你的生活。市场占有率（2005年）05101520253035RMS9.85.734.815.616.310.9舒肤佳碧浪飘柔潘婷海飞丝玉兰油护发产品的波士顿矩阵High相对市场占有率LowHigh销量增长率LowStar★沙宣Question?CashCow飘柔34.8%海飞丝16.3%潘婷15.6%Dog润妍洗发水的定位——人性化飘柔（Rejoice）——柔（质地）潘婷（Pantene）——养（营养）海飞丝（Head&Shoulders）酷（潇洒）沙宣（Sassoon）——型（时髦）润妍（Ascend）——黑（东方）三、设计合理的业务组合战略业务单元（SBU）可以是公司的一个部门，也可以是一个部门内部的一条产品线，有时可以是单一的产品或品牌。特征：①它是单独的业务或一组有关的业务。②它有不同的任务。③它有其竞争者。④它有专门负责的经理。⑤它掌握一定的资源。⑥它能从战略计划中得到好处。⑦它可以独立计划其他业务。补充资料：业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。•一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。对于一个企业，如果经营的产品品种单一，且满足顾客需求的范围比较分散，则每一战略业务单位所包含的产品项目就较少。新飞的SBU:冰箱、空调、冷柜、展示柜如果经营的产品品种繁多，则每一个战略业务单位可能包含多个产品项目。海尔的SBU:家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备通用电气公司共拥有49个战略业务单位。评价战略业务单位最著名的两种方法：•“市场增长率—相对市场占有率”矩阵（BCG)•“行业吸引力—企业竞争力”矩阵（GE公司提出)波士顿咨询集团法“市场增长率—相对市场占有率”矩阵（BCG)步骤：1、计算各业务的市场增长率和相对市场占有率。市场增长率是指企业所在行业某项战略业务单位在前后两年市场销售额的增长百分比。这一增长率表示战略业务单位所在市场的相对吸引力。相对市场占有率是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。某项业务或产品的相对市场占有率高，表示其竞争能力强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争能力弱，在竞争中处于从属地位。2、利用波士顿矩阵划分和评价业务。用横轴代表相对市场占有率，以1.0作为划分界限，用纵轴表示市场增长率，以10％作为划分界限构建矩阵图，这样整个市场被划分为四个象限。明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务市场增长率相对市场占有率COW相对市场份额市场增长率％1327845610X1X0.1X010%高BCG模型现金牛类(CashCows)瘦狗类(Dogs)明星类(Stars)问号类(QuestionMarks)问号类•高增长、低份额•向明星类发展，或放弃•需要资金提高市场份额明星类•高增长、高份额•利润潜力大•为维持其增长需要大量投资金牛类•低增长、高份额•已经取得成功•产生大量现金狗类•低增长、低份额•低盈利潜力相对市场占有率高低市场增长率低高分析当前业务：BCG模型?市场增长率相对市场占有率10％20％010x1.0x0.1x明星类问题类金牛类狗类发展战略收割战略放弃战略发展战略维持战略收割战略收割战略放弃战略波士顿矩阵法3、针对不同的战略业务单位采取适当的战略（1）发展战略：适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略（2）维持战略：适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。（3）收割战略（收缩战略）：适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。（4）放弃战略：适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。延伸：市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评价，从中选择最优方案作为企业的发展