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公司战略管理魏炜姚北庆北京大学汇丰商学院E_Mail:weiwei@szpku.edu.cn完全竞争的市场结构完全垄断的市场结构寡头垄断的市场结构垄断竞争的市场结构市场结构包括厂商的规模及规模的分布、壁垒和进入条件、产品差异以及厂商成本结构和政府管制的程度。市场结构理论市场结构是指特定的市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系，以及由此决定的竞争形式。完全竞争的市场结构垄断竞争的市场结构寡头垄断的市场结构•企业应当采取的产品或服务战略是产品差异化战略或叫别具一格战略和成本领先战略。•企业应当采取的产品或服务战略是集中一点战略。•企业应当采取的产品或服务战略是维持现有集中化战略。•广告战略应当是起到告知并提高知名度的目的。•广告战略应当是突出产品差别同时树立品牌形象。•价格战略是时刻密切关注其他寡头的价格行为，防止其首先采取某一行为而导致的本企业的经济损失。市场结构理论机遇行业结构-S影响经营结果-P企业行业变化-C欧盟取消农产品补贴，将使中国的番茄制品成本优势更加明显，行业吸引力进一步增强。企业加大投资，占领优势资源，加速整合。强者更强，弱者更弱，中国番茄产业形成垄断竞争局面，中国市场份额将进一步扩大，世界番茄产业加快向中国转移的步伐。由于学习曲线的作用，中国企业“高品质、低成本”的能力进一步增强，研发与市场能力也将大大提高，对欧美企业产生较大的压力。中国番茄企业将会利用品牌、成本、营销等方面的能力向欧美高端市场渗透。中国将会出现拥有世界影响力的番茄制品公司。中国番茄产业面临巨大的机遇，前景乐观欧盟取消农产品补贴技术、市场能力提升例：竞争结构分析风险行业结构-S影响经营结果-P企业行业变化-C出口遇阻，产生供大于求，行业内竞争加剧采取积极的防范和应对措施，另一方面发展小包装，化解风险大企业抗风险及应对能力强，中小企业生存困难，成为进一步整合的对象人民币升值导致行业整体盈利水平降低采取多种金融工具和手段防范升值风险降低中国产品在国际市场的竞争力在当前规模下，收购单价每上涨1分/公斤，企业多支付2000万原料款，对生产企业造成压力促使企业向产业链的前向和后向延伸企业生产环节盈利空间减少，在研发和终端营销能力方面提高中国番茄产业存在较多的风险，大企业将会凭借规模、资金、人才、技术等的综合优势胜出，对中小企业进行新一轮整合原料价格上涨人民币升值反倾销例：竞争结构分析企业开放阶段企业快速整合阶段企业集中阶段•刚刚解除政府管制，企业市场化，让企业在市场环境中自由发展。•大公司在行业整合中居领先地位，行业内企业数量剧减。•大企业继续扩大规模，进一步收购兼并竞争对手，全球行业领头羊出现。企业联盟及平衡阶段•几家企业主宰行业，进入行业巨头垄断时期，大公司与大公司结盟。各阶段特征每个行业在每个阶段经历的时间长短不一，造船业已存在4000多年，目前仍处于联盟平衡的早期。汽车业已有100多年历史，仍处于规模阶段末期。但每个阶段企业都应有特定的战略及运行规则。•简单排序由专家对可能的战略进行打分排序的过程。•一致性检验战略和驱动力的一致性检验。（设计型或制造型）•经验比照和同业公司或不同时段，处于大致相同环境的同类企业的战略选择结果进行比照。战略选择第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务拓展并捍卫核心事业以争取增长的资格建立以高成长为主的发展事业，做出增长的决心选择未来事业以获得增长的动力三层面模型价值贡献层面1主要业务拓展并巩固市场地位时间层面2战略业务未来3－5年的业务支撑层面3新兴业务开创更长时间的增长机会三年五年五至十年商务车、轻卡、客车重卡、轿车汽车服务领域等战略选择例：在对业务进行分析评估的基础上，集团要建立三个层面的业务组合，明确不同阶段的核心业务，形成交替、协调、平衡的业务发展模式行业投资收益比较各行业的投资收益率，然后决定如何按行业配置业务组合。定量战略计划（QSPM）矩阵定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。建立定量战略计划（QSPM）矩阵的步骤建立QSPM的六步骤：(1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。权重在第二栏中。(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。这些战略置于QSPM顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。(4)确定吸引力分数(AS):AttractivenessScores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。(5)计算吸引力总分(TAS):TotalAttractivenessScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性评价指标保持现有业务并购整合内部优化权重加权分数权重加权分数权重加权分数机会1、国际市场对中国番茄酱越来越认可，出口增长较快0.150.540.150.560.150.522、国内市场空间巨大0.050.150.050.180.050.173、中国政府对农业产业化龙头企业给予更多的支持0.050.170.050.170.050.174、屯河“高品质+价格优势”赢得了客户忠诚度0.10.300.10.340.10.325、欧元升值使公司产品竞争力得到极大提升0.10.310.10.340.10.326、国外一些竞争对手开始退出0.050.140.050.170.050.16威胁1、国外市场潜在的保护措施如农业补贴和反倾销政策等0.150.260.150.260.150.272、人民币汇率升值及欧元贬值将极大降低产品竞争力0.150.290.150.270.150.273、农产品价格持续上涨，导致原料成本上升，采购成本趋升,影响质量和成本0.050.090.050.080.050.084、行业进入门槛低，退出门槛高0.050.100.050.100.050.085、国内竞争对手的快速模仿与跟进，导致竞争加剧0.10.200.10.170.10.18合计12.5512.6412.54番茄大包装业务（1）示例：战略选择—定量计划（QSPM）矩阵评价指标保持现有业务投资并购内部优化权重加权分数权重加权分数权重加权分数优势1、在世界范围内，生产成本低,比土耳其、欧洲生产商低120-150美元/吨，具有成本优势0.20.720.20.780.20.782、总体质量比较稳定0.10.310.10.300.10.343、生产管理形成完整先进的体系0.10.330.10.340.10.354、生产设备先进，并形成规模效益0.150.470.150.530.150.535、在中国番茄出口最大，品牌地位与内部管理优于中基、天业0.10.330.10.330.10.36劣势1、离主市场远，市场信息反馈薄弱，对国际番茄酱市场的研究和开拓能力相对薄弱。0.10.190.10.220.10.192、对原料成本和控制原料的能力弱于兵团企业0.10.190.10.220.10.183、摊销费用偏高0.10.190.10.200.10.194、物流环节尚不理想，且成本偏高0.050.090.050.110.050.09合计12.8213.0313.01总计25.3725.6725.55番茄大包装业务（2）占领优势资源、并购整合与内部优化是番茄大包装业务发展的最佳选择评价指标保持现有业务扩大产能提高OEM市场份额权重分数权重分数权重分数机会1、国内市场消费习惯改变0.10.40.10.30.10.32、竞争对手还没有形成强势地位国内市场尚无真正强势品牌0.10.40.10.40.10.43、国际市场有较大扩张空间0.250.750.2510.2514、国外一些竞争对手开始退出0.050.150.050.150.050.15威胁1、行业门槛低，国内市场新增产量增加较快，竞争势态加剧0.150.150.150.30.150.452、人民币汇率升值及欧元贬值将极大降低产品竞争力0.10.20.10.20.10.33、农产品价格持续上涨，导致原料成本上升，采购成本趋升,影响质量和成本0.10.20.10.30.10.34、包装材料（马口铁等）价格上涨0.10.20.10.20.10.25、行业进入门槛低0.050.10.050.150.050.15合计12.551313.25示例：战略选择小包装番茄酱业务（1）评价指标保持现有业务扩大产能提高OEM市场份额权重分数权重分数权重权重优势1、先进的设备、成熟的工艺，有一定生产规模0.10.40.10.40.10.42、获取原料资源的能力较强，并且依托屯河0.10.40.10.30.10.33、国内渠道市场有一定认知度，国外局部市场有较好品牌认知度0.10.30.10.30.10.44、国内销售网络初步形成0.10.20.10.20.10.2劣势1、市场营销体系不完善营销能力薄弱0.10.20.10.20.10.22、生产布局与内部结构不合理，产品成本偏高0.150.30.150.450.150.453、物流配送和信息不流畅，不能满足市场需要0.10.20.10.20.10.24、原料质量不稳定，价格变动频繁难以控制0.10.30.10.30.10.35、资产结构不合理，非正常存货较多，综合成本高0.10.20.10.20.10.26、新产品研发体系不完善，能力弱0.050.10.050.10.050.1合计12.612.6512.75总计25.1525.6526小包装番茄酱业务（2）扩大产能，提高OEM的市场份额，逐步扩大自有品牌的市场份额是番茄小包装业务发展的最佳战略示例：战略选择专注主业，做多品种内部优化，并购整合用五年的时间发展成为果蔬食品行业的领先者未来五年，公司在这一战略的指导下，稳健经营，剥离不符合公司愿景的业务，通过优异运作和持续创新，培育公司低成本制造能力，向主业的前后一体化纵深发展。并依托中粮的优势资源，在巩固现有业务基础上，创造机会积极进行并购扩张，涉足农业种植产业，建立规模化多样化的赢利模式。屯河2007—2011年发展战略定位专注主业，纵向发展规模效益，成本领先成为世界番茄行业的领先者未来五年内，公司在这一战略的指导下，通过专注主业，集中发展番茄产业；依托中粮的优势资源，创造机会积极进行并购扩张，进一步巩固现有产业。同时，通过向主业的前后一体化纵深发展，形成相互支持的产业组合。涉足农业种植产业，建立独有的规模化产业赢利模式。屯河2007—2011年发展战略定位细分战略一体化战略–后向一体化:大包装业务收购拥有土地资源的农业公司；引进亨氏和地扪等公司种子和种植技术，提高原料的控制能力和种植水平。-水平一体化：优化现有业务的资源配置，采取搬迁、改造、扩大规模等方式，保持规模和成本领先。并购战略-采取并购等方式。大包装业务伺机并购规模企业，获取竞争优势。林果业务伺机进入其它浓缩果汁行业；番茄粉采取并购国内同类企业，以增大产业协同合作战略强化战略–市场渗透与开发:大包装业务细分市场，逐步向高端市场转移；番茄粉业务加大对终端用户的市场开发力度；林果业务加强市场开发和营销团队建设。-前向一体化：小包装业务加大OEM加工，为番茄大包装寻找出路。例：战略选择后向一体化现状措施和目标向后延伸原料种植是提高产品品质和降低成本的关