搜索
××汽车企业转型第二阶段××汽车有限公司财务总部业务改善推进部2目录题目页数•议程3•财务背景4–公司财务现况7•第二阶段建议13–政策与流程19–缩短关帐周期（CCR）和企业资源计划系统（ERP）20–组织机构校准和变革管理39–工作大纲50•准备阶段51–东风有限需具备的技能52•企业转型56–人员58–关键成功因素69–前提假设70•附件A东风有限人员配置73•附件B延后的项目范围1033议程•本文意图：–介绍东风财务背景•高度概括介绍现阶段东风汽车有限公司的财务流程设置与系统使用状况–讨论项目第二阶段•介绍对项目第二阶段的提议•为项目第二阶段提供业务实例（BusinessCase）•对东风有限最终需要选择的解决方案或替代方案进行讨论，包括：–系统–组织–流程和步骤–制定下阶段计划•讨论需要考虑的问题•介绍下阶段的行动和可递交成果–回顾企业转型•讨论所需的人员安排和顾问配置财务背景5背景•合资前的东风汽车公司：–2001年，东风汽车公司在全国范围内发行企业债券来改造公司的信息系统–财务信息系统是其中一个重要子项目•新的东风汽车有限公司成立后，具备了国际公司背景：–公司的企业目标、管理方式和未来事业计划都有很大转变–新管理层对财务信息和流程管理都提出更高需求•因此,东风有限开始针对其财务会计作业、系统应用现状和整体组织结构进行了“现状调查与评估”6计划23–中期业务计划成长•两倍的销售量和收入–乘用车：从2003年的74,000辆到2007年的300,000辆（经销商从100发展到400）–商用车：从2003年的226,000辆到2007年的320,000辆（经销商从90发展到300）–在职工总数稳定不变的情况下单位员工的生产量提高了一倍•无工厂关闭经营增长•两位数的营业利润–从2004年的8%到2007的10%–包括集中采购学习•两个合作伙伴–建立“学习的文化”–学习和实施“全球管理实践”–提供教育培训和基于业绩的评估和奖励7东风有限现况–三个主要发现1.分散化的经营–40家子公司和35家东风有限报告实体(部门和工厂)的财务作业各不相同；在其提交的财务报告中使用的会计科目，会计程序和会计流程也各不相同。2.不一致的系统–东风有限内部使用的软件、硬件、数据库和相同系统的版本存在较大差异3.以利润中心为重点–所有子公司、工厂和报告部门都是利润中心，但尚无集中管理的中央采购或销售部门对价格进行控制。经营业绩在实现利润的基础上进行单独评估。81.分散化经营•问题：–不一致的会计流程和执行–没有标准政策和步骤集中管理当地科目的使用–不一致的会计科目：每家公司单独使用会计科目且科目彼此不匹配•实例：–许多子公司用相同科目代码记录不同科目内容–子公司依据其个别解释记录费用科目•研发费用在一些企业记录在管理费用下的销售费用中而在其他企业则被记为生产成本的一部分•在商用车(卡车)厂，所有“工资”成本，包括管理和销售人员的成本，都记为生产成本，与此同时所有“福利”成本都记入管理费用•鉴于营业税和销售税的影响，销售折扣、奖金、佣金、回扣、促销和广告费用都直接从下月销售收入中扣除。虽然从缴税管理角度可以接受这种处理方法，但它仍旧和《集团报表和会计准则手册》以及国际会计准则手册的原则不符。目前没有可用于细分记录上述项目的辅助帐，因为出于税务压力上述项目不在账面上反映。•一些专业厂把家具、电脑和软件都费用化而非资本化•当总部需要不同问题的相关数据时，只能分别进行收集91.分散化的经营(续)•实例(续):–经常忽略记录关联公司交易抵销所需的具体信息–在记录公司代码和名称时没有标准方法–没有标准政策规定关联公司交易应在何时被记录、也没有规定关联公司交易的冲突应在何时被解决–月底总帐和辅助帐关帐时间不协调•销售辅助帐的关帐时间通常比其它辅助帐晚，导致关联公司交易调整的诸多问题–如果产品由一家工厂销售到市场后被其它子公司购买，没有相关的关联公司交易信息被记录下来•后果:–时滞–每月“加总”(不含关联公司交易抵销)需要11到14天；年度合并需要2到4个月–缺乏财务控制以致管理决策能力不足•没用对科目、政策、流程和解释的集中管理–较低的会计数据“透明度”–缺乏知识资源，即“专长”（“KnowHow”）–各部门的财务人员之间缺少沟通102.不一致的系统•问题:–所有40家子公司和35家东风报告实体(部门和工厂)选择和管理使用自己的信息系统–对信息技术的支出、软件选择和版本更新没有集中管理–没有标准成本系统支持生成利润率报告，也没有标准预算软件–目前使用的财务系统多是独立界面，无法满足同时处理多套GAAP帐目、货币和会计科目的需求•实例:–多数财务系统是独立界面软件•多数财务系统间没有接口界面，数据输入需求大量人力–参见下页的系统细分报告•后果:•财务和信息技术人员因为专业“语言”（科目、系统和接口界面）不同，使得其专业技能无法在子公司和报告单位间均衡的发挥•得不到协调的发展投入•不能准确地评估经营业绩•不能提供及时而一致的财务管理信息和分析•大量人工调整11注:调查的67家单位包括43家子公司和13家工厂等2.不一致的系统–细分报告总帐（54个）用友4583%自编59%金蝶24%安易12%九恒星12%固定资产（41个）自编12%好帮手3381%用友615%安易12%工资（26个）华楚1453%用友831%自编28%智友28%成本/价格（10个）智友110%自编990%现金（3个）自编267%智友133%其他（7个）友联114%艺腾114%安易229%自编343%123.侧重利润中心•问题:–由于东风有限的子公司通常被指定采购其关联公司的产品，使得提供产品的那些关联公司能够以高出市场价格的标价出售其产品•实例:–关联公司间销售额占总销售额的30%，但占到总利润的80%•后果:–各子公司的利润并不能反映真实的市场经济–由于没有集中管理的采购或销售部门来确定和控制价格水平，同种产品的多种价格给合理计算产品的平均成本和价格带来阻碍，•且增加了存货估价和关联公司交易抵销的困难–不适当的业绩评价体系–子公司根据利润得到激励，而此利润在合并后将消失。第二阶段项目计划书14未来状况展望–实际业务需求推动第二阶段发展•一致、准确、透明的财务数据•自2005年12月开始东风有限所有子公司能够在3天内提交财务信息、5天完成对财务数据的合并（使用Magnitude工具）•自2006年开始，所有子公司在5天完成对东风有限季度财务数据的合并•2005年1月1日满足对交易代码设置使用的要求•到2005年12月31日能够提供产品和市场的管理信息以及产品信息•车辆成本核算的额外需求（全球成本核算）•业务评估报告/关键业绩指标（待定）•预算控制东风有限需要改善包括系统、组织结构、流程和步骤在内的财务组织基础架构；同时，日产和东风提出在2005年11月30日前对财务和管理信息实行标准化的宏伟目标15第二阶段建议–整合的方案1.政策和程序–根据全球控制流程计划(GCPP)编写和实施标准的东风有限通用会计政策和程序手册•一贯、精确、透明的财务信息2.实施企业资源计划(ERP)系统、实现建立“缩短关帐周期”(CCR)的各项目标–选择整合的财务系统运行东风有限的会计作业•选择模块范围:应收帐款(A/R)、应付帐款(A/P)、总帐(G/L)、存货(Inventory)、销售(Sales)、报表(Reporting)、合并(Consolidation)?•选择公司范围•在企业资源计划系统的业务蓝图设计中加入缩短关帐周期目标(3天子合并和5天合并)•为子合并工具和Magnitude文件包提供财务信息–对于实施企业资源计划系统的子公司和部门•对照当前的关帐流程并识别关帐流程和/或现有系统中的瓶颈以支持3天子合并和5天合并关帐需要–对于不实施企业资源计划系统的子公司和部门•支持不实施企业资源计划系统的子公司，提供它们项目管理表格并共享缩短关帐周期工具和技术以实现缩短关帐周期目标(3天子合并和5天合并)。+不实施企业资源计划系统的子公司必须开发自己的解决方案。3.为东风有限进行组织机构校准(OA)和实施–把会计和报表作业在东风有限的财务组织机构中进行中央化•恢复财务控制和会计透明度•标准化的会计科目、政策步骤以及对企业资源计划系统的采纳•就员工当前技能和未来技能要求之间的差异进行适当的培训–培养会计专才–协助沟通不同的项目实施和东风有限组织机构之间的需求16第二阶段的建议:整合的方案提供一贯、准确和透明的财务信息以实现5天合并关帐流程组织业绩管理企业资源计划系统(ERP)现有系统组织校准/组织机构变革管理企业资源计划/缩短关帐周期会计政策和程序17推行该项目的原因•建立控制–每家公司以一致而便于获取的科目格式提交数据–每家公司以一致的结构格式提交关联公司交易信息–关联公司交易问题是造成财务信息发布延误的首要原因–实施该项目的成果是可以获取更加及时、准确而透明的财务和管理数据•建立标准流程–在东风有限的平台上将会计科目、会计标准、会计方法和会计政策以及系统标准化；追求会计方法的一致性和使用的统一性•打造未来–让东风汽车有限公司实施一个“全球管理实践”和世界一流的信息技术标准–建立基础构架来支持23计划所描述的东风汽车有限公司到2007年的业务增长目标•推广共同的使命–该项目涉及多数子公司和部门•是一个在企业内部建立相互信任和尊重的良好机会；也是东风有限财务人员在一个更广泛的层面上工作的有效途径18第二阶段的主要因素•如何组织?•如何管理?•由谁控制?•激励机制•权力下放•在哪些子公司实施?•SAP还是用友?•哪些模块?流程与政策组织系统•如何能够确保在5天内完成合并关帐?•需要执行哪些任务?•制订政策191.会计政策和会计程序小组•项目目标–整体:基于全球控制流程计划（GCPP）实施标准化的东风有限通用会计政策和程序手册•步骤：–由来自东风有限及其子公司的主要用户组成核心小组、编写具体的中心会计政策手册–审核东风有限目前的会计程序和中国本地会计的特别需要–在集团报告会计准侧手册（GRAPH）基础上编写–关于全球控制流程计划（GCPP）的P1和P2政策与流程的详细培训，确保与日产全球控制流程计划（GCPP）的要求达成一致•益处：–一贯、准确和透明的财务信息•标准化的会计程序和会计流程–对会计科目、政策以及对科目和政策诠释的中央管理•同样的科目代码仅记录同一性质的成本•不再将自己的“诠释”作为会计科目登录的基础–采用全球标准,对财务活动进行集中的管理控制202.缩短关帐周期(CCR)•项目目标-整体：到2005年11月30日完成日产的缩短关帐周期目标–东风有限能够在5天内完成财务报表合并关帐–这意味着东风有限必须要求子公司在第三天完成数据提交•项目目标•决定公司的范围和优先级•对优先范围内的公司的关帐流程进行现状评估•出列现有的财务系统清单•为东风有限层面设计未来状态下的最佳作业标准•发现关帐流程的瓶颈•为解决瓶颈制订工作计划和日程安排•实施子项目以明确和解决系统改造后仍未解决的瓶颈–执行流程改善–和信息技术人员一起进行系统改造•监督、管理项目的完成情况21流程–缩短关帐周期(CCR)改善流程•现状评价•流程分析•明确瓶颈•确定优先级•问题解决方案•执行流程现有系统改造•系统清单•系统分析•明确瓶颈•更换还是改造?缩短关帐周期为中期目标成立两个缩短关帐周期的子团队：一个注重分析和改善流程；另一个注重信息技术支持和现有系统改造：22项目推进–缩短关帐周期（CCR）项目未来状况和差距分析实施实施具体计划具体计划具体计划04财年第一季度04财年第二季度04财年第三季度05财年第四季度单个项目的执行监督/管理项目完成情况从相关和重叠的角度监督/管理整合(例如：SAP或用友)检查那些同在缩短关帐周期目标下的非相关项目带来的影响整体项目计划未来状态下的远景建立当前状况评估和未来状况远景的差距分析确认具体的项目以引入公司长期发展远景对已明确要实施的项目逐一进行高层规划预计的