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破局营销第1页共14页第四部分战略控制——危机意识塑造及保证企业不死的风险控制第十一章在危机中实现转机，在运营中实现质变营销为什么有人腹中有诸多营销妙论，而在实际营运中却如履薄冰？为什么有些企业家辛辛苦苦几十年，一下回到解放前？为什么有些企业成功往往只能“逞一时、逞一域”呢？在这个“营销”泛滥年代，中国企业的营销之路究竟该往哪里走？……时代变了，企业竞争的本质也发生了变化、原先成功的经验可能成为阻碍我们发展的力量。所以，企业要时刻检查自己的战略，并与时俱进进行有目的战略转型；同时，要善于从企业转型时遇到的危机中实现转机，从而真正达成企业的质变营销。在盛世六合最近几年服务过的客户中，其中有很大一部分企业找上我们服务时，抛给我们的课题中都有类似的一点，就是企业目前正遇到××危机，焏待解决。其实，危机带给企业的是变术，可能是坏的，也可能是好的，这与质变营销核心思想十分吻合，就是在变中求生存、求发展，如果企业营销一成不变，那必将使得企业走向没落。在本书的这一部分里，我将从中国企业的危机意识入手，寻找中国企业营销问题的症结所在，并放眼中国经济大环境，论述如何“转危为机”，如何保证企业“不死”等问题。第一节“变”中取胜——质变营销中危机管理中国企业的危机意识企业的形态、规模、效应可能千差万别，但企业的使命都市相同的——活下去，活下去并能够长大。但可悲的事情是现在各种统计资料很多，中国企业的平均寿命是2.9岁，如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都有遭遇挫折和危机的可能性。企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的。20多年来，曾经有一大批响彻全国大江南北的品牌如今已经难觅踪迹。自行车行业的“凤凰”、“永久”；日化行业的“活力28”、“美加净”；酒类的“秦池”、“孔府家”；保健品类的“太阳神”、“三株”等等企业。盛世六合服务过100多个企业，通过对他们的诊断与剖析，我们总结出企业失败的根源主要有内外部两个因素，从外部来说：加入WTO以后，外资企业携带巨大资金、技术、管理、品牌优势进入中国市场对本土企业形成的巨大冲击，而且本土企业在营销管理上与外资企业尤其是世界500强企业还存在着巨大差距。从内部来说：本土企业在对营销管理的认识、了解和实际操作上仍然存在着诸多严重、甚至是致命的误区！无论是消费品行业、服务业还是传统制造业，无论是请职业经理人、请优秀的策划管理公司，进行渠道的变革还是产品的开发等等，这一系列进程都是充满风险的，对于企业来说那种一旦失败就会导致全局溃败的策略是绝对不能实施的策略。因此，走内涵式发展道路，不断提升企业核心竞争力，实行品牌营销突破，是企业发展的根本涵义，也是企业在产业整合的大时代中高速稳健发展的唯一方法。在企业发展过程中我们往往会遇到以下几个方面的问题：1、销售障碍，企业发展1-2年后，就会遇到销售障碍问题，主要表现在销量一直徘徊在一个较低档次，无法快速提升。2、产品制约因素，主要表现为：破局营销第2页共14页产品同质化严重、定位模糊、产品设计雷同过时、新产品没有销售力等等。3、管理软肋，主要包括：内部管理失调矛盾丛丛与销售管理混乱两个大方向。由于各个企业发展层次与环境不同，非致命制约因素也跟着不断转换。定位失误、设计失误、销售组织不力、销售控制失误、销售渠道不当、入市时机不当、营销推广不当、营销推广不力、产商诚信差及实力弱等因素。随着市场竞争的日趋激烈，非致命型影响因素的影响日趋明显，众多项目都存在着或多或少的不可避免的销售压力。目前，项目市场定位失误和营销推广力度不足是非致命性软伤最突出的体现。但就是这样的不能回避和正常难免，中国不论是知名的大企业，还是强势的中小企业，有的会因某件事，不是瞬间轰然倒塌，就是元气大伤回天无力，如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。因此，有人说中国的企业太“脆弱”，经不起风浪，遇“危”就“亡”。其实，发生危机不可怕，可怕的是在危机来临时没有好的处置办法。尤其是一些企业在处置危机中不当行为，如：一、企业管理的无序，企业管理的无序和混乱，了无章法，出了事故互相推诿逃避，甚至真的不知道该谁来处理或是怎么来处理，到发放福利奖金时争先恐后，这样的企业是没有战斗力可言的，社会留给他们的只有及时整改和被淘汰的选择和出路。二、部门间的协调和沟通不畅，遇到部门分割不清的危机事件反应迟钝，在责任面前往往推诿扯皮，往往错过了最佳的处理时机。三、研发和品控的职能发挥不健全，主动性差，对科技和产品升级重视和投入程度不够。。研发在产品研发上技术深入程度不够，或是后续升级滞缓，导致科技进步后发生产品的瑕疵；承担品质控制的品控部一旦疏忽或是漠视技术职能部门的标准，敷衍和蒙混过关导致危机事件爆发的。四、对个别职能部门的懈怠和过场产生麻痹，跟不上社会进步的步伐。很多的中型企业或是大型政府扶植企业，对职能部门的检测不以为然，认为品质没有问题，或是不行就让公关部“沟通”一下就解决了，一旦出现平时忽略的质量问题，或是被媒体曝光，就象熟睡的士兵被炮弹震醒后找不到衣服一样，慌作一团是很正常的。五、企业要树立长远的安全意识，不要为眼前的利益所迷惑，道德上的欺诈对消费者的伤害最难医治的。很多企业面对危机事件的处理时，道歉和解释工作做的还算到位，就是涉及不菲利益的时候，往往逃避，先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替，等等。质变营销中的危机管理“危机”是变术，就字面上讲，既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇；就性质上讲，危机是中性的，可能是坏的，也可能是好的，是故危机中危险和机遇是同在的。善于化解危机行为，能利用危机创造商机，危机就会成为商业良机和新闻营销事件，不善于化解危机，则昔日建立的“财富帝国”也可能立刻土崩瓦解。而危机，无处不在，无时不有。企业都有生存期发展期的危机，一个企业如果一点危机感都没有，那么它必定只剩死路一条。因此，质变营销对于危机管理最重要的核心观是“引机”，即将危机导向有利于企业发展的方向。因为“契机不常有，危机无时无刻在”是所有人的共识，可以这么说，不管是大企业、大品牌；还是小企业、小品牌，能够生存下来的都经历过“危机”一波或几波的洗礼。质变营销中所提倡危机管理是：其上“引机”；其下“抚危”；其下“缄默”。对待危机时态度决定一切，让危机良性延伸，借力打力，纠正错误，弥补损失，恢复形象，用正面形象去引导和涵盖其过失，注重长远的利益，高瞻远瞩，做到“小胜靠智，大胜靠德”。一般来讲，企业危机可分为两大类：一类是企业外部环境变化引起的危机，如：1）出口退税率下调。我国出于缓解外贸顺差过大等问题，对2831项商品的出口退税政策进行调整。其中缝纫机产业，从原有13%的出口退税率下调至9%，下调幅度为近年来最大的一次，达到4个百分点。由于国内有外贸业务的缝企大多采用自营出口业务、产品附加值较低及产品主要销往欠发达地区，这些企业规模较小、利润本来就低，有些还是靠出口退税来维持。而此次退税率大幅度下调后，企业产品成本上升、竞争力下降，将会导致部分企业转产或倒闭。破局营销第3页共14页另一方面，缝制设备产业的上游纺织服装行业出口退税的同时下调，造成国内缝纫机市场的相对“缩水”。近一两年来，国内缝制设备市场竞争的日趋白热化，以及市场进入相对“不景气”的阶段，拼杀于国内市场的缝企颇感国内市场难做。而此次国内纺织服装行业出口退税率的下调将可能导致国内缝制设备市场竞争的进一步“恶化”，行业重新洗牌。2）人民币汇率升值。自2005年7月21日，中国人民银行宣布启动人民币汇率机制改革，人民币兑美元汇率一次提高2％，达8.11元人民币兑换1美元。此后，人民币兑美元走出了持续小幅升值的态势，人民币汇率相继创新高。这对于当前国内许多中小出口企业以劳动密集型产品、低附加值出口产品为主，其参与国际市场竞争的最主要优势是价格优势。人民币过快升值，劳动密集型企业为维持一定利润，出口产品价格将有所提高，导致出口竞争力下降。同时，以劳动密集型产品、低附加值出口产品为主规模较小的出口企业，由于附加值低，难以转嫁人民币升值的风险，使企业将来出口和生产经营举步维艰，其结果将使一部分企业因承受不了双重压力而被迫减产、停产甚至破产。3）劳动成本上升。中国经济处于高速增长和结构转型时期，在劳动力市场。近些年来中国劳动力成本在不断增加，对于劳动密集型企业来说，势必会进一步导致利润的下滑；而对于一些高端行业、技术密集型企业来说，劳动力价格同样处于快速增长期，如摩托罗拉公司中层管理人员的月薪是6000至8000元，而5、6年前的月薪为5000元左右。4）原材料价格上涨。近年来，钢铁、铜、铝、镍等主要原材料的价格再次呈现暴涨趋势，尤其以大机械行业为甚，如钢铁、有色金属产品价格的上涨为汽车及零配件行业、机械行业、房地产行业带来了成本上升的压力。虽然大企业可通过期货或长期合同来减少原材料供求不安带来的冲击，但对在现货市场购买原材料和中间材料的中小企业将承受着价格上涨带来的巨大损失。5）央行7次加息。经过多次加息，银行贷款利率一再上调，企业的融资成本上升，给企业的盈利带来了一定的压力。在信贷趋紧的政策下，银行对企业的授信审核会更加严格，对企业在诚信经营和自身素质方面提出了更高的要求。……二类是是企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机，如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等。第二节为何众多明星企业身陷困局企业成功之道不乏共性，而企业失败却各有各的不幸，看清楚是什么让这些企业陷入困局，无疑可以作为前车之鉴。2008年伊始，企业纷纷开始了新一年的战略布局。其中一些希望延续去年的无限风光，产品大卖、股票升值，而另一些曾经辉煌的企业却在经历由于战略决策失误而造成的困局，摆脱亏损、寻求生存是当务之急。18年发家，2年没落——帝贤快速殒落20年轮回承德地贤针纺股份有限公司是中国唯一一家纯B股的民营上市公司，是中国最大的针织企业之一，2006年低因涉嫌走私，包括董事长王淑贤在内的多名高管被河北省海关缉私局批捕，中国纺织业皇帝就这样轰然倒塌。破局营销第4页共14页1986年，王淑贤只身来到承德县下板城镇贷款5万元自建服装厂，当时王淑贤选择了数量小且批量多、国企都不愿意做也不敢做的外贸订单，并很快成功，“当年就实现净利润50多万元”。1988年，王淑贤在服装厂的基础上成立了织厂和染厂，解决了原材料供应，为其服装事业的发展奠定了良好的基础。1995年组建集团公司，公司正式更名为帝贤。从19999年筹措上市，到2000年成功实现B股IPO，帝贤成为国内第一家也是唯一一家纯B股的民营上市公司。2001年5月22日，王淑贤的最高持股市值达12.04亿港元。至此，帝贤公司开始进入最为辉煌的黄金时期。2004年，帝贤已经成为国内针织行业排名前三的优秀企业。资金危机此时的帝贤前景一片光明，在成功增发，融资5亿港元后，帝贤的发展计划得以实施，但是情况恰恰相反，增发后帝贤陷入了资金危机。帝贤的第一个滑铁卢是承德造纸，当时帝贤和规模排名全日本第二的日本制纸集团合资，起初投资100亿日元，日方以设备、技术入股，控有55%股权。按增发计划，此次募集资金全部用于增资承德兴业造纸有限公司，用于建设年产10万吨高档办公用纸技改项目。但实际上，资金却没有被用于建设项目，帝贤用其中4亿多元归还了当时向银行所有贷款。按公司与银行的协议，在归还贷款后，银行可向企业进行再融资。不幸的是，帝贤公司在将大部分融资偿还银行贷款后，却未能兑换到当初的任何承诺。此时正值中国经济全面高涨，宏观调控政策收紧之际。半年够承德造纸厂关门了，随后日方于2005年4月宣布中止与承德帝贤的纸厂合资计划。2005年1月18日，虽然帝贤发布了公司及子公司90%的设备停产的公告。后经承德市、县两级政府以及各债权银行的协