第二章物流市场分析

第二章物流服务市场分析第三节竞争者分析第二节客户分析第一节物流服务营销环境分析能正确运用物流服务市场营销环境分析的理论和方法，对某个物流企业的营销环境进行具体分析，提交一份环境威胁与市场机会分析报告。掌握物流服务市场营销的宏观环境分析、微观环境分析、客户分析、竞争者分析。第一节物流服务市场营销环境分析物流服务市场营销的宏观环境分析物流服务市场营销的微观环境分析物流服务营销环境分析与物流企业对策物流服务营销的宏观环境分析对社会宏观物流环境的分析，一种简明扼要的方法是PEST分析。二、物流服务营销的微观环境分析物流服务营销的微观环境是指构成企业营销系统的各个组成部分。包括企业、供应商、营销中介、客户、竞争者和社会公众等因素，它们之间形成协作、服务、竞争与监督的关系，直接制约着企业为目标市场服务的能力。二、物流服务营销的微观环境分析1.企业企业包括最高管理层、市场营销部门和其它职能部门。企业内部关系2.供应商供应商是指物流企业从事物流活动所需各类资源和服务的供应者。物流企业供应商供应商对物流企业营销活动的影响主要表现在三个方面：一、资源供应的保证程度，直接影响物流企业的服务能力和交货期；二、资源供应的价格及其变动趋势，影响物流企业服务的成本；三、供应资源的质量水平，直接影响物流企业提供的服务质量。因此，物流企业加强与供应商互惠互利，建立彼此间的信任关系，降低营销成本，实现营销目标。3.营销中介营销中介凭借自身的各种经验、专业知识以及营业规模，发挥着重要作用。营销中介的分类4.客户客户是企业的目标市场，服务对象，也是营销活动的出发点和归宿。企业的一切营销活动都应以满足客户的需要为中心，识别其需求特征，以便为客户提供优质、高效、便捷的物流营销服务。竞争对手解释品牌竞争者与本企业以相近的价格为同样的客户群提供相同的物流服务行业竞争者从事航运的所有企业，会把经营航运业务的企业归入此类形式竞争者航运企业会把所有从事运输服务的企业归入形式竞争者5.竞争者竞争者包括现有的物流企业、从事同类产品及服务的所有企业及潜在的进入者。物流市场竞争对手6.社会公众指对企业实现营销目标的能力有实际或潜在利害关系和影响力的群体。企业与社会公众关系三、物流营销环境分析与物流企业对策物流企业为了谋求长期的生存和发展，根据外部环境和内部条件的变化，对企业作出具有长期性、全局性的计划和谋略，一般可采用SWOT分析法。SWOTAnalysisChartSTRENGTHS优势OPPORTUNITIES机会WEAKNESSES劣势THREATS威胁SWOT分析法，又称企业内外环境对照法，是对企业内部的优势和劣势与外部环境的机会与威胁进行综合分析，并结合企业的经营目标对备选战略方案作出系统评价，最终制订出一种正确的经营战略。SWOT分析法是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，又称为态势分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。SWOT分析法介绍在物流企业市场营销策略制定过程中，对物流企业的优势、劣势、机会、威胁等进行深入剖析，以使企业的市场营销策略建立在其优势的基础上而最大程度地消除劣势，并通过调整变威胁为机会、变机会为优势。在分析时，应针对个别物流企业的实际进行展开。根据SWOT分析内容，对其进行分解，对SO—优势与机会、WO—劣势与机会、ST—优势与威胁、WT—劣势与威胁等条件因素进行细致分析，据此可形成相应的可供选择的市场营销策略。SWOT分析法的应用步骤（1）扫描环境因素，分析企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。该技术被广泛应用于战略分析与制定的过程，它是公司评估其战略地位、明确物流市场营销环境的一种简单而有效的工具。采用此工具在物流企业市场营销策略制定过程中，对物流企业的优势、劣势、机会、威胁等进行深入剖析，以求使企业的市场营销策略建立在其优势的基础上而最大程度的消除劣势，并通过调整变威胁为机会、变机会为优势。（2）构造SWOT矩阵（3）制定行动计划Ⅰ理想业务—增长型战略：开发市场，增加产量Ⅱ成熟业务—扭转型战略：扭转内部不利局面Ⅲ困难业务—防御型战略：联合、兼并Ⅳ冒险业务—多元化经营战略：多种经营，分散风险潜在优势1.物流是新兴产业，具有巨大的发展潜力；2.社会对物流宣传力度较大，在社会上的影响不断增加，客户认知度好；3.市场份额多，发展潜力巨大，有光明的前景；4.国家对物流产业在政策上的扶持，各地政府部门都在大力推动物流产业的发展，市场经营环境好等我国物流企业市场营销SWOT分析潜在劣势1.新兴产业，理论与实践不是非常充分，相对缺乏成功的运作模式；2.经营投资较大，且回收期较长；3.物流企业缺乏明确的市场营销策略，对物流市场的营销技能差；4.过时的物流设备；5.缺乏物流统一管理或专业的物流人才；6.物流总成本明显高于主要竞争者潜在机会1.物流增值性服务；2.利用现代信息技术，与客户建立长期稳定的合作关系；3.物流市场高增长的预期；4.当前物流企业规模一般较小，大规模的物流企业少，市场竞争力弱潜在威胁1.成本较低的国外物流服务商的介入；2.主要竞争对手物流成本的大幅度下降；3.买方的需求变化快，对物流增值服务要求较高中储经过多年的实践，通过SWOT分析找出企业的优势、劣势、潜在机会及威胁。其质押监管1992年开始，并于1999年成为中储重要利润来源。中储系统2004年利润为7500万，2005年1.03亿，2006年1.58亿，2007年达到2.3亿。中储系统2007年主营业务收入过百亿，十六家单位利润过千万，是“2007年度中国上市公司百强金牛奖”得主。中储物流SWOT分析SWOT内容优势仓储面积大，货场面积300多万㎡、库房面积150多万㎡、年平均库存300万吨机械化作业程度高，铁路专用线90条，吊装设备800台，可支配车辆3000辆经营网络优势，70多家子公司和控股公司，遍布全国的63个大中型仓库劣势服务意识有待加强，基层人员素质有待进一步提高，物流中高端管理人才相对缺乏物流设施设备陈旧，现代化仓储设施设备不足部分区域仓储管理技术手段落后服务功能单一，除物流金融外，特色服务不多机会客户群大，拥有比较固定的客户网对个性化服务比较重视，不断创新物流服务模式高级物流理论有效实践，物流金融等服务初具规模威胁社会上大型物流企业集团，诸如中远、中海等积极开展新型物流增值服务国外大型物流企业涌入国内，加剧本来就已严峻的市场竞争根据分析内容，形成中储物流近期的市场营销重点及发展战略目标：（1）继续创新物流服务模式，大力发展物流金融等新型物流增值服务模式；（2）利用内外部资源，进一步整合全国物流营销网络，通过流程再造，建成高效的现代物流企业；（3）健全中储电子商务物流平台，提升业务运作与监控能力，开展虚拟虚拟经营和物流动态联盟，建立合理、运输高效的现代物流配送和分销电子商务网络体系。第二节客户购买行为分析客户购买行为模式客户购买决策过程客户购买决策的参与者外界刺激营销刺激外界刺激产品价格渠道促销经济的技术的政治的文化的购买者黑箱购买者特征购买决策过程文化社会个人心理认识需求收集信息方案评估购买决策购后评价购买者反应（决策）产品选择品牌选择经销商选择购买时机购买数量客户购买行为模式客户购买决策的参与者客户购买决策过程1.确认需求阶段营销人员主要任务：仔细辨别物流需求者的各种需求及判断各种需求产生的内驱力。信息来源具体来源个人来源家庭成员、朋友、邻居、同事或其它熟人提供的信息经验来源直接使用产品得到的信息公共来源社会公众信息，如政府部门、媒介和大众传播的信息商业来源营销企业提供信息，如广告、销售员、中间商、展览物流需求者信息来源2.收集信息阶段物流需求者在确认其需求后，就会注意与满足相关需求有关的各种物流服务产品信息。确定采用什么评价标准确定各个评价标准的相对重要性对不同方案在具体评价标准上的表现进行判断，给出相应的评价值产品的一些特性、利益或其他受客户重视的因素，客户通过对这些因素的分析，最终确定是否购买某一产品一种简单的方法是根据各个标准的重要性给出权数，所有标准的权数之和为100分客户会在备选方案中进行选择、评价。评价标准：产品/服务属性、属性权重、品牌信念、效用要求等3.评估可行方案阶段10×0.4＋8×0.3＋6×0.2＋4×0.1=846810戴尔8734东芝51086方正3898联想0.10.20.30.4品牌型号选择价格软件适用性图像显示能力存储能力产品属性属性评分8.07.87.34.74.购买决策阶段5.购后行为阶段不满较为不利的态度不采取行动采取行动向商店或制造商投诉向私人或政府机构投诉不再购买该品牌或不再光顾该店告诫亲友采取法律行动第三节竞争者分析标杆管理法企业竞争者分析过程及方法价值链分析法波特五力模型价值链分析法价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结构进行比较，可以表明：谁拥有多大的竞争优势或劣势？是哪些成本因素导致了这种状况的出现？竞争企业之间的重大成本差异可能发生在二个主要领域：行业价值链体系的供应商部分企业自己的活动部分行业内在本质：高效整合产业价值链标杆管理法由美国施乐公司（XeroxCorporation）于1979年首创。标杆管理法以铜为鉴，可以正衣冠以史为鉴，可以知兴替以人为鉴，可以明得失标杆管理，又称基准管理、目标管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。世界500强企业中，近90%的企业运用了标杆管理，其中包括DuPont、Kodak、GM、Ford、IBM等。标杆管理的过程寻找标杆对标分析修正标杆管理是一个学习他人之长、补自己之短的过程。波特五力模型波特的五力模型——构成行业竞争威胁有五种力量：潜在进入者的威胁、替代服务或产品的威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力及产业现有企业间的威胁。（一）潜在的进入者对行业影响：生产能力的增加，价格将降低，收入将下降，整个行业利润下降。进入威胁的严重程度取决于：进入新领域的障碍大小；预期现有企业对于进入者的反应。进入壁垒：规模经济、产品差别、资金需求、转移成本、分销渠道、政府政策、成本优势、自然资源等。（二）产业现有企业间的竞争同行业竞争威胁最大，是竞争战略首先要考虑的因素。产业现有企业间竞争示意图（三）替代产品替代产品是指同样的物流业务采用成本较低的方案来完成。替代产品提供者将会影响到整个物流行业。替代物流服务对物流行业的营销（四）买方的议价能力买方对企业形成的威胁主要是其议价能力，即买方议价的意愿是否强烈及能够实现压价的能力。买方与物流企业竞争的主要手段：压低价格、要求高质量的物流服务和更多的服务项目。影响买方议价能力的因素：品牌选择余地、购买数额、购买成本、物流服务产品价格、物流服务产品同质性、对质量的关注度、对物流服务产品的理解度和收集处理市场信息的能力。（五）供应商的议价能力作为营销服务的提供者，其议价能力对企业产品成本、营销成本的稳定性影响很大。影响供应商的议价能力因素：垄断程度、资源的稀缺性、企业的转换成本和供应商寻找新用户的可能性等。航空货运产业竞争分析目前，航空公司的货运业务面临着恶劣的竞争环境，运用波特模型可以清晰的反映这种竞争形势。将其力量集中于一个或者几个细分市场上，更好地满足一定顾客的特殊需要从而争取局部的竞争优势。专一化战略差异化战略培育发展在效益范围内会产生差别利益的优势。大力发展别具一格的产品，争取产品比竞争者有独到之处，从而取得差异优势，即使价格较高，许多顾客还是愿意购买有特色的产品。公司致力于生产成本和分销成本的最低化，从而使自己的产品价格低于竞争者的价格，以迅速扩大销售量提高市场份额，成为市场主导者。成本领