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市场部业务分析室管理人员访谈纪要1、组织结构：营销帐务中心及客户服务中心在公司组织结构图中隶属于市场经营部，但却直接对业务副总经理负责。市场经营部经理着重管理三个直接部室，对两个中心管理力度不够。2、营销决策范围：a、佛山移动分公司：除省公司统筹项目外，有较大决策自由度，包括资费决策，只要上报省公司申请业务代码后可自行决策。例如：除全球通、神州行、岭南行三个品牌为省公司统筹外，城市卡、淼城卡、沧江行、轻松卡、时空行等均为自行设定的资费决策。除资费组合外，分公司在新产品开发、服务、广告、客户等方面有较大自主权。b、市场部业务分析室：在资费组合和新产品开发等方面提供信息及决策分析给市场部经理。但因无反馈，不知道方案的决策层次或决策分工。3、营销反应流程：a、描述：启动—分析—决策—执行—反馈b、从市场部业务分析室的角度看问题：启动流程动因：省公司下达、领导要求、其他部门要求(较少)、主动分析；反应速度慢的原因：执行慢、效果差、部室间配合有问题、领导在非常规问题决策慢、与领导沟通不足；业务分析室的困惑：看到一些现象描述、对一些业务做跟踪分析，却无法做深入的专题分析，提供分析报告后也无人对此负责；有可能的原因：业务分析室人力有限，权限有限，收集信息的及时性、准确性、有效性无从辨别。4、与其他部门关系a、从渠道而言，营销帐务中心的分销管理室也设有市场督导员收集信息，并会抄送一份给业务分析室；b、下属三个分公司并无设置与市场部业务分析室相应的部门或人员，信息无法准确有效地传送；5、市场部月度经营会a、内容：三个分公司、两个中心、三个部室提交经营总结，并讨论热点问题；b、存在问题：经营会没有对上月布置工作的后续检查；时间2002年6月18日星期一16：35-18：05地点佛山移动市场经营部被访人邓朝启、谢碧珊职务市场部业务分析室室经理、管理人员访谈人陶宽、黎昱、蔡川整理人蔡川6、绩效考核a、问题：人为因素多，量化程度不够，各部门考核指标不一，考核结果级差小，除人力资源部外各部门员工对考核不够了解；b、建议：与人力资源部访谈时重点了解。7、访谈提出的建议a、营销反应流程应包含分销管理室，并可设置与业务分析室统一界面的模板进行收集信息工作；b、由营业厅、代办营业厅、受理点等应纳入营销反应的渠道；c、以可跟踪的文件形式代替不能跟踪的邮件形式向市场部经理递交分析报告，考虑用设权限的bbs方式进行各部室对方案的讨论。d、综合办是否可考虑充当总经办的角色，协调各部门，对经营分析会布置的工作进行跟踪。