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流程/指引表单1投标单位确认具体实施步骤不明确，流程中有诸多部门参与，但没有参与形式和相应的表单；1、增加投标单位确认会签单；2、招标文件若各相关部门无意见，可不开评审会。规划设计部规划设计部征求工程管理部、营销管理部等相关部门的意见2设计招标的开标参与部门和人员与评标定标参与部门和人员相同，因开标和评标定标不在同一时间，建议考虑开标仅有设计部、成本控制部参与即可/规划设计部规划设计部征求工程管理部、营销管理部等相关部门的意见3200万以上流程中要求报香港运营委员会，并要求签《设计单位招标成果会签单》，而此项工作由公司领导向香港总部直接汇报，会签单如何操作无说明。/规划设计部规划设计部涉及到200万以上须香港总部审批部分如何操作，由闵总统一相类似问题说法规划设计部工程管理部5改造工程的设计变更比较频繁，按设计变更流程执行难以满足工程进度要求/规划设计部规划设计部留待优化试行问题汇总修改成果见XSJ-SJ-LC009-BD001设计变更审批表（中心）流程权责手册序号组织管理手册初步建议规划设计部责任部门4/建议工程设计变更审批管理与洽商管理一致，补充《工程设计变更审批表（中心）成本控制部问题描述部门优化建议填报部门流程/指引表单试行问题汇总修改成果流程权责手册序号组织管理手册初步建议责任部门问题描述部门优化建议填报部门6《设计单位招标成果会签单》中，招标工作小组成员、副组长、组长人员应在流程中明确。现不明确，具体操作过程中有难度。流程表中注明50万以上使用此表，但后面文字说明未明确，且会签单中有公开招标、邀请议价选项，前后不一致。/规划设计部规划设计部ok（修改相应流程）XSJ-SJ-LC001设计单位选择管理流程（中心）XSJ-SJ-LC001-BDOO2设计单位招标成果会签单（中心）7流程图：“成本控制部提出成本控制要求并参与询价”一项建议将“参与询价”删掉。/合约采购部规划设计部留待优化8封样需提供合约采购部一套用于招标，合约部建立流动样本库，待招标工作完成后将封样转给工程管理部。合约采购部规划设计部ok（修改相应流程）XSJ-SJ-LC010材料设备选型定板流程（中心）9流程中设计任务书要求提交评审小组进行评审，但未明确以何种方式进行评审。授权手册中任务书要求开展的形式为“评审会”，但此方式在实际工作中运用起来难度较大。我部目前采用的方式是给参与部门法设计任务书，并要求相关各部在限定时间提供评审意见，如超过限定时间未提供修改意见，我部视同为认可，以便工作能按计划推进。此方法较为可行，建议修改流程要求及授权手册。/规划设计部规划设计部建议保留评审会，对流程做部分修改（设定是否进行评审会标准）XSJ-SJ-LC002设计管理流程（中心）流程/指引表单工程管理部工程管理部规划设计部工程管理部2拟调整表单：XSJ-GC-LC002-BD001工程洽商审批表（中心）调整原因：原表中审批权限表述不准确更改后的表单:XSJ-GC-LC002-BD001工程洽商审批表（中心）工程管理部工程管理部okXSJ-GC-LC002-BD001工程洽商审批表（中心）规划设计部工程管理部4建议为简化流程，提高效率，对工程结算申请单、工程结算资料确认单（总包）、工程结算资料确认单（甲分包）由各相关部门共同讨论后做出修改。/工程管理部工程管理部okXSJ-CB-ZY001-BD001工程结算申请单（中心）5建议增加顾问公司请款审批表单/工程管理部工程管理部ok（增加顾问公司请款审批表单，工程管理部提供初稿）XSJ-CG-LC010顾问合同付款与结算管理流程（中心）增加顾问公司请款审批表单表单提供后需查看是否与权责手册6.1.1顾问合同进度款支付相符合见XSJ-SJ-LC009-BD001设计变更审批表（中心）3/建议工程设计变更审批管理与洽商管理一致，补充《工程设计变更审批表（中心）成本控制部修改成果工程管理部施工组织设计审查作业指引中施工组织设计的主要内容为施工单位如何组织施工，与规划设计部工作内容无直接关系，可以取消规划设计部对施组的审查；施工组织设计审批表中的“设计管理部意见”一栏可以考虑取消。更改后的表单：XSJ-GC-ZY001-BD001施工组织设计审批表（中心）okXSJ-GC-ZY001施工组织设计审查作业指引（中心）XSJ-GC-ZY001-BD001施工组织设计审批表（中心）“7.1施工组织设计审查”权责内容1权责手册组织管理手册流程初步建议序号试行问题汇总问题描述部门优化建议填报部门责任部门流程/指引表单修改成果权责手册组织管理手册流程初步建议序号试行问题汇总问题描述部门优化建议填报部门责任部门6之前工作中，涉及到的工程维修和改造的起因由多个部门发起，如：新世界百货、物业、客服部、营销管理部、资产管理部等部门，审批渠道各有不同，工程管理部按照维修和改造内容，配合合约部和成本控制部进行工程的招投标工作和工程成本核算工作，为了理顺审批程序，提高工作效率，规范工程管理，建议增加零星工程改造立项申请审批流程。更改后的表单:零星工程改造立项申请审批表（中心）工程管理部工程管理部okXSJ-KF-LC003物业对接流程（中心）零星工程改造立项申请审批表（中心）7工程洽商管理流程中，由于成本控制部完成时间过长，导致工程管理部不能按流程程序开展工作。涉及多个部门的流程可以设定相应的工作时限，以利于提高流程运行的效率；工程管理部工程管理部由领导召集工程管理部及成本控制部上会讨论此项工作，决定是否对此流程中的工作设置时限8/表单填写、审批完成后需要抄报、抄送的部门和人员可以在表单后以备注形式注明，以便有关人员及时分享信息。工程管理部工程管理部明确表单由何部门进行存档/新景项目部工程管理部/客户服务部客户服务部；工程管理部统一XSJ-KF-LC001-BD001房屋验收单（中心）与工程管理部房屋验收单内容及格式，使两部门能通用；房屋验收记录单中的验收小组成员应增加以下代表：客服部代表、监理方代表、施工方代表9客户服务部与工程管理部商讨后，给出商定版本XSJ-KF-LC001-BD001房屋验收单XSJ-GC-ZY006-BD001房屋验收记录单XSJ-GC-ZY006工程验收管理作业指引（中心）XSJ-KF-LC001交房管理流程（中心）流程/指引表单营销管理部营销管理部营销管理部营销管理部2《来电来访登记表》建议细分为《客户来电登记表》、《客户来访登记表》，二表汇总后生成《来电来访统计表》进行上报。营销管理部营销管理部ok(营销管理部提供初稿)XSJ-YX-LC003销售过程管理流程（中心）XSJ-YX-LC003-BD001来电来访客户登记表（中心）3/根据部门工作需要，须增加部门内部工作指引；营销管理部营销管理部ok(此次增加的部门内部作业指引文件为三级流程文件，不在此次流程整改范围，但是个很好的建议，建议由营销管理部提供初稿，领导审批通过后执行)4销售前期管理流程涉及的部门内部的工作，这类部门内部的工作不需要按公司流程体现，前期流程应侧重开盘前与其它部门的对接，如销售合同的会签、卖场建设条件、开盘风险评估没有体现，我部建议：公司层面的流程表单应体现部门间对接流程而不是部门内部表单。销售前期支持文件：《商品房买卖合同》网签标准文本会签单、《商品房买卖合同》网签合同盖章审批表；《商品房买卖合同》网签合同确认单。营销管理部营销管理部ok(营销管理部提供初稿)营销管理部试行问题汇总修改成果流程权责手册填报部门责任部门序号问题描述部门优化建议1关于流程中的一些表单样本格式与实际工作有出入：《项目定位报告》、《项目定位初步建议书》；项目可研报告标准文本格式应与项目市场调研及初步定位报告结合。另外项目市场调研及初步定位报告上报后是否有研讨或反馈。不明确组织管理手册初步建议ok(营销管理部提供初稿)《项目定位报告》、《项目定位初步建议书》流程/指引表单试行问题汇总修改成果流程权责手册填报部门责任部门序号问题描述部门优化建议组织管理手册初步建议5程审批环节过于繁琐，如招标、议标环节需分管领导批示四次，建议简化流程，仅需一个会签单解决的问题，可直接到最终请示报告，以便提高工作效率。一、招议标过程中前期准备工作（承包商信息登记、考察、招议标文件编制、各相关部门会签）集中由分管领导审批一次，最终定标结果会签单再由分管领导审批一次，共计分两次即可。二、增加营销承包商选择会签单营销管理部营销管理部留待优化6综合项目定位策划流程没有涉及与资产管理部的就项目业态分工，与后期配合。租售对接会议纪要和先租后售流程图营销管理部营销管理部4本地与异地项目管理权限划分不明确，按中心指引是中心责任部门主导，但目前感觉是项目主导。导致内耗。营销管理部营销管理部5营销管理部未能及时得到土地开发信息及项目定位工作范围、开发顺序，导致工作正常推进工作有阻力。营销管理部营销管理部涉及异地项目实际工作开展，建议由计划运营部统筹组织项目分工流程/指引表单试行问题汇总修改成果流程权责手册填报部门责任部门序号问题描述部门优化建议组织管理手册初步建议7交付文件不适用，建议取消原交付文本模版，按新的模版执行：1、《交付通知书》2、《面积差异结算通知书》3、《房屋交接单》4、《交付登记表》5、《交付汇签单》更改后的表单:1、《交付通知书》2、《面积差异结算通知书》3、《房屋交接单》4、《交付登记表》5、《交付汇签单》营销管理部营销管理部okXSJ-KF-LC001交房管理流程（中心）1、《交付通知书》2、《面积差异结算通知书》3、《房屋交接单》4、《交付登记表》5、《交付汇签单》流程/指引表单1XSJ-KF-LC001-BD001房屋验收单（中心）与工程管理部房屋验收单内容有重叠且并不统一，造成工作重复统一XSJ-KF-LC001-BD001房屋验收单（中心）与工程管理部房屋验收单内容及格式，使两部门能通用；客户服务部客户服务部客户服务部与工程管理部商讨后，给出商定版本XSJ-GC-ZY006工程验收管理作业指引（中心）XSJ-KF-LC001交房管理流程（中心）XSJ-KF-LC001-BD001房屋验收单XSJ-GC-ZY006-BD001房屋验收记录单2工程整改已转变为年度统一立项集中组织实施，与现有分级处理方式有出入更新XSJ-KF-ZY001客户投诉管理作业指引（中心）中涉及工程整改部分的流程；客户服务部客户服务部留待优化XSJ-KF-ZY001-BD001客户投诉处理单（中心）XSJ-KF-ZY001-BD002客户访问记录（中心）XSJ-KF-ZY001-BD003客户投诉台账（中心）客户服务部客户服务部ok(客户服务部提供相应表单)组织管理手册客户服务部试行问题汇总修改成果责任部门初步建议流程权责手册XSJ-KF-ZY001客户投诉管理作业指引（中心）中涉及表单XSJ-KF-ZY001-BD001客户投诉处理单、XSJ-KF-ZY001-BD002客户访问记录（中心）、XSJ-KF-ZY001-BD003客户投诉台账（中心）与CRM客户管理系统出现工作重复问题。3鉴于CRM客户管理系统记录具有实时更新、自动生成的特点，建议客户投诉管理作业指引（中心）中涉及表单以CRM客户管理系统为准序号问题描述部门优化建议填报部门流程/指引表单1综合项目定位策划管理流程中相关部门信息不全面，使我部在商业项目业态划分上难以确定。2综合项目定位策划管理流程中项目设计商业部分面积数据过于笼统（拟建工程项目汇总表），未按楼层划分面积，楼层高度也未标明，使我部在商业项目预算经营资产收入时受到影响。如商业项目中影院的设立。资产管理部修改成果填报部门责任部门初步建议流程权责手册组织管理手册试行问题汇总综合项目定位策划管理流程中如有商业项目设计时，应考虑商业业态划分相应的要求，提供的数据应相对全面，以便我部在业态划分上能够准确合理布局，从而在经营收益预算上资产管理部资产管理部涉及异地项目实际工作开展，建议由计划运营部统筹组织项目分工序号问题描述部门优化建议流程/指引表单1集团招标合约部50万以上，合同由集