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4、销售生产采购计划管理－ERP2ERP2是实施ERP的第二步ERP2体现ERP计划管理精髓ERP2是协调创造价值的典范ERP2让企业感受信息化管理的魅力4．1面临的问题任何管理教科书中都会谈到计划管理，然而在手工管理状态下，制造企业计划管理能够解决的问题有着较大的局限。特别是在今天激烈的市场竞争环境中，客户要求的交货期越来越短，尽管生产技术比之以往已经有了长足的进步，生产自动化程度已经得到了极大的提高，手工的计划方法仍然赶不上变化的市场。困扰企业的库存积压、停工待料、交货延迟问题依然没有得到解决，是何原因呢？虽然这说起来有老生常谈之嫌，但为了阐明ERP2的重要作用，也只好不得已而为之了。4．1．1库存积压为了阐述库存积压问题，我们不妨对企业发展和管理科学进化进行一个回顾。在管理科学还没有诞生时的早期的企业中，企业为了保证生产，避免停工待料、按时交货。一定是要尽量储备较多的产品和生产用物料。毫无疑问这一定造成库存积压，但如果不这样做，又如何保证生产的需要呢？当然这是每一个精明的企业管理者都会要考虑到的问题。以泰勒为代表的管理科学诞生以后，从作业标准化衍生出来的定额管理似乎为此找到了答案，既然工人的每一个动作都能够做到标准化，自然就可以为每一项物料规定消耗定额，从而按照定额来计算物料的存储量。显然这为减少库存找到了一种计算方法，比之于不进行计算的库存，降低了库存积压。但后来发现，在短缺经济的环境下，很难严格按照定额来做生产储备，且随着生产技术的发展，产品的复杂性导致所需物料成千上万，计算的时间已经无法满足计划周期的要求。然而这种对存储量的认识已经为合理库存指出了方向。随着概率论和数理统计的发展，管理者们将其应用到库存管理中的时候，产生了订货点法。订货点法就是根据统计规律，计算出企业中关键物料的再订货点和每次订货量，当这个物料的库存量下降到这个点时，就必须按照每次订货量进行订货。这种方法显然比前者更加简单易行，虽然开始制定订货点时的计算量较大，但在以后的执行中就基本上不需要过多的计算，很多企业都用用这种方法来做计划。它确实是一个很不错的方法，至今仍然有较大的使用价值。作为企业物流的关键环节，库存的管理和控制在企业运作中扮演了重要的角色。随着生产技术的不断进步，企业花费在生产产品上的时间已经远远小于储存和运输产品和物料的时间。有一篇关于库存管理的文章中写到：“在美国，直接劳动成本不足生产成本的10％，并且还在不断下降，全部生产过程只有5％的时间用于加工制造，余下的95％时间都用于储存和运输。”不需要考证这个数字是否准确，重要的是它所反映的趋势是现时生产企业的一种真实写照。这样的现实足以让科学管理大师们再次将注意力放在如何降低库存积压上了。研究结果表明，订货点法也有其不足的地方，它的应用前提是假设物料会持续的被使用，这种前提导致某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到需要这项物料的产品订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货，而如果按照订货点法则仍然会去订货，这仍然会造成不必要的库存积压。当计算机技术产生并被应用于企业管理时，新的计划管理方法MRP诞生了。利用计算机的超高速计算能力，以独立需求和相关需求为理论基础，综合考虑销售、生产、采购三项职能的协调，力图达到销售多少就生产多少、生产多少就采购多少的管理境界，从而从根本上解决库存积压问题。MRP能够做到什么程度呢？在本书后面的内容将为您解答。4．1．2停工待料停工待料似乎与库存积压是相反的概念，然而很不幸的是，这两种现象往往在一个企业里同时发生。当今的市场，已经更加进一步的确立了客户做为上帝的地位。这种地位导致只有企业满足客户要求，而无客户适应企业的道理。社会生产技术的发展，带来了产品的多样性，同时也使得生产产品的技术变得相对简单。这些都要求企业能够用更加精准的计划来管理和组织生产，忽略计划管理，没有有效的计划管理手段，其结果难免造成停工待料的现象增多，停工待料对于企业造成的损失，从生产成本层面来讲，相信绝大多数企业都是可以承受的，这没什么大不了的。然而，事情并不这么简单，停工待料的后面潜伏着对企业构成威胁的巨大危机，那就是很可能引起上帝的龙颜大怒，这样的后果是不堪设想的。相信大多数企业是承受不起的。分析造成停工待料的原因，无外乎都是老生常谈。计划不周到、计划不细、客户多变、供应商失信、运输发生意外、采购人员失职等等。这些说法不管是企业外部客观因素还是企业内部主观原因，做为企业管理者肯定不能坐视不管。而采取行动的对象往往也只能是针对企业内部的主观原因，那就是要改进计划方法。在以销定产的经营方针指导下，生产计划一定是根据销售计划来制定的，采购计划又是根据生产计划来制定的。多变的市场环境要求灵活的销售计划。生产计划方法的落后，已经跟不上销售计划的改变，而在考虑生产提前期的情况下，采购又必须先行。由此很容易造成要卖的产品生产不出来，还在停工待料。而生产出来的产品卖不出去，产成品和原辅料都成为库存积压。当然要绝对消除这种现象似乎是不可能的，只有日本人提出的JIT（及时生产系统）号称是要做到零库存，同时伴随着生产零缺陷，好像是完全消除这种现象的唯一解药。在需要的时候才进行生产，下游工序随时可以满足上游工序对产品生产的要求，供应商也随时可以满足企业采购的要求。这是多么理想的生产线，又是多么让企业管理者羡慕的社会供应链。然而，这副解药可望而不可及。也许这里对JIT的描述是过于绝对化了一点，但丝毫没有要有意要贬低它的意思，只是想说明零库存、零缺陷是企业管理者追求的一种理想，JIT的实现是有着较严格的要求的。不排除个别企业或者说个别生产线能够达到JIT的境界。但它肯定不是普遍适合各类制造企业的一剂良方。解决停工待料、库存积压还是必须从计划管理入手。随计算机技术而诞生的MRP（物料需求计划）或许不能彻底消除停工待料和库存积压。然而，它作计划的精细程度和速度都是手工计划方法无法比拟的，是现阶段大多数制造企业可以选择的昀好的计划方法。特别要提醒的一点是，虽然MRP不能彻底消除停工待料和库存积压，但它一定能够减少这种现象发生的频率，不要忘记，企业经营中任何费用的节约都意味着利润的增加。那么，减少其发生的频率又是为了什么呢？4．1．3交货延迟交货延迟是对客户这个上帝不恭的一种表现，这种表现昀好不要出现，显然也没有那个企业管理者愿意发生这种情况，因为这有可能会失去上帝准备给企业的恩惠。不幸的是这种情况在企业中还是有所发生，究其原由，停工待料肯定是造成交货延迟到一个重要原因，但不排除由于计划安排不周而直接造成交货延迟的情况。考虑到停工待料现象在企业内部主观原因上也是计划管理不善而形成。所以可以认为交货延迟如果仅从企业内部找原因的话，还是会追究到计划管理方面，理由是其它原因或许都可归结为一种意外，也就是意味着其它原因的可控程度较低。在则如果有一个好的计划系统的话，这个计划系统在一定程度上是有执行监督的，而对计划执行的监督就是为了防止意外的发生，保证按照计划完成生产任务，从而对客户按时交货。当然，如果这种意外是在企业外部发生的，企业的计划执行监督职能也只能是鞭长莫及了。此时，只有寄希望于仁慈的上帝不要怪罪于没有犯错误的企业。除此之外，可能还有一线希望，那就是企业有一个足够灵活的计划系统，可以通过计划的调整，弥补延迟交货给企业带来的损失。4．1．4责任互相推诿一旦在企业中发生了上述问题中的任何一种，负责任的企业管理者一定会要追究责任的，此时，在部门管理者之间很容易发生责任互相推诿的事情。生产认为是销售计划临时改变造成的，销售则说这种改变在两个星期前就告知生产了。采购认为是由于没有采购资金，财务则说没有看到采购计划怎么能给资金。财务认为库存原辅料占用资金太大，库存反问成千上万种物料那一项大了。虽然不能排除客观上存在谁的责任大，谁的责任小的事实。然而由于销售、生产、库存、采购、财务这五大管理职能间的密切相关性。很容易就能够将事实分辨的面目全非，如果不想冤枉任何人的话，昀终也只能不了了之，唯有对企业造成的损失是不争的事实。有时间翻看一些管理名著的目录时，不难发现，大多数名著都是在教管理者如何管人。谁也不能否认人是企业的第一要素。对于企业管理而言，真可谓“成也在人、败也在人。”为何如此呢？俗话说得好“事在人为”，这是颠仆不灭的真理。协调与和谐谓之“成也在人”，推诿与内讧谓之“败也在人”。高明的管理者应该是制造协调与和谐的大师，所以，采用一个相对较好的计划方法，减少一些推诿和内讧的机会，增加一点协调与和谐的氛围。这是管理者应有的选择。MRP（物料需求计划）利用计算机的超高速计算能力，以独立需求和相关需求为理论基础（独立需求即对产成品的需求，相关需求即对构成产成品的物料的需求），以BOM（物料清单）为技术手段，综合考虑销售、生产、库存、采购四项职能的协调，力图达到销售多少就生产多少、生产多少就采购多少的和谐管理境界。显然，对于所有适合于这种计划方法的制造企业，或许这是目前能够做出的昀好的选择。4．2ERP2应用方案ERP2的应用方案仍将以制造企业为例，围绕生产计划来展开。它是在ERP1应用的基础上，在完成了财务业务同步管理之后，企业利用ERP进一步提升管理水平的第二个阶段。建立企业内部的计划管理体系，协调企业的销售、生产、采购计划，实现企业内部物流的计划、执行、状态的全面管理是ERP2要达到的目标。4．2．1ERP2的管理内容ERP2的管理内容如图4－1所示。图4－1图4－1反映出了ERP2的主要管理内容，比较ERP1的管理内容，从图4－1中可以看出，ERP2的主要管理内容比ERP1的增加几项，即物料需求计划、物料清单、生产订单。此外，委外管理的加入，是想建议有委外管理业务的企业做为扩展应用选用，成本管理则是鼓励企业做为增值应用选用的。在ERP1应用的基础上加上这些管理内容以后，将使得企业能够用ERP系统来完成MRP这个到目前为止，制造企业应用中昀经典的物料需求计划。该计划的实现就意味着企业建立了信息化的计划管理系统。图4－1是一个ERP2主要管理内容构成的总图，下面将对增加的几项内容及委外管理分别进行介绍。物料清单（BOM）物料清单是生产制造管理中的一个重要模块，对于制造企业而言，物料清单是计划管理昀基础的数据。MRP的理论基础是独立需求与相关需求。独立需求就是对产成品的需求。一般而言独立需求是由客户和市场提出来的，销售订单和销售预测所给出的产品需求数量就是企业的独立需求。而相关需求则是指对构成产成品的物料的需求，其相关性表现在产品数量一旦确定，则构成产品的物料的数量也就确定了。由此可以根据企业要生产产品的数量和时间，精确计算出所需物料的数量和时间。在做这种计算时，物料又可以分为自制件、采购件、委外件。分别将这些物料计算出来的总需求减掉库存可用量之后，就得到了生产订单（自制件）、采购订单（采购件）、委外订单（委外件）。可见物料清单对于计划管理的重要性。独立需求与相关需求理论是一个简单而实际的道理。其实以往的管理科学中的定额管理就已经体现了这种思想。然而，在过去手工管理状态下，当构成产品的物料较多时，这种计算就会变得非常繁琐，特别是还要考虑时间因素的话，简直就成为了无法应用了。MRP则不同，它利用计算机的超高速计算能力，将时间和数量都计算的清清楚楚，同时还考虑了库存因素。而物料清单正是这所有这些计算的基础，物料清单中有物料消耗的数量，也有提前期，对应于采购件、自制件、委外件分别为采购提前期、生产提前期、委外提前期。物料清单中以母件与子件的表达方式来表达产品与物料、物料与物料之间的多层相关关系。此外，物料清单中也有许多为方便应用而设置的专项功能，比如虚拟件就是一个这样的例子。虚拟件可以将所需物料组合在一起产生一个子装配件。如果建立母件的物料清单，则可以指定子件是否为虚拟件。MRP系统可以通过虚拟件直接展开到该虚拟件的子件，就好似这些子件直接连在该虚拟件的母件上。虚拟件是物料的一种计划方法，因此它可以是任何属性的母件物料。再比如公用物料清单，任何具有同一清单类型的两个物料均可以共享