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2002-09-15?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三）2002年11月20日报告说明建立绩效管理体系的目标普通绩效管理体系设计和实施的总体思路完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程――目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议KPI考评体系的定义和基本功能KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具KPI考评体系的三大环节为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程――目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化KPI考评指标的确定原则目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向体现公司创造的价值的直接财务指标KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以DC总经理为例）KPI考评指标的计算方法――对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程――目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议运用KPI考评体系进行考核的步骤普通KPI考评流程建议普通KPI考评流程建议（续）KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪《KPI考评指标报告》是高层领导决策的数据来源之一信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档业绩考核的结果9-block将作为人员变动的根本依据目录KPI考评体系预算大纲、计划预算体系严格的执行过程――目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议KPI考核指标的确定，建立在目标管理和准确的计划和预算的基础上预算大纲与公司经营计划、财务预算在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开职能部门应如何制定各自的工作计划与预算各部门结合目标制定经营计划与资源配置根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化目录KPI考评体系预算大纲、计划预算体系严格的执行过程――目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议目标管理的作用实施目标管理的7个要点面谈的技巧面谈要注意的技巧和评价的目的目录KPI考评体系预算大纲、计划预算体系严格的执行过程――目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议普通总体战略目标在2003年的时间轴上展开，分为筹备期、试运行期、推出期，处于初创时期普通公司处于初创阶段的自身和环境特点，运用KPI考核体系的条件不充分，需要一个渐进的导入过程普通公司运用KPI考核体系推进的原则是先业务部门，后全面推广；先KPI和主管考评相结合，后以KPI考评为主完整的绩效考评体系包括KPI考评和主管考评两部分，要注重KPI考评和主管考评相接合2003年普通公司的预算大纲（企业目标）2003年普通公司的预算大纲――收入目标分解2003年普通公司的预算大纲――成本目标分解2003年普通公司的预算大纲――费用目标分解2003年普通公司的预算大纲――费用目标分解2003年普通公司的预算大纲――零售终端开发目标分解2003年普通公司的预算大纲――配送效率目标分解2003年普通公司的预算大纲――产品组合目标分解2003年普通公司的预算大纲――人力资源目标分解2003年普通公司的预算大纲――建设目标分解常用的财务评价性指标可以通过一个指标反映多个方面的综合情况，常常被作为总经理的KPI指标2003年普通公司的预算大纲――财务目标分解汇总表2003年普通公司的预算大纲--非财务目标分解汇总表2003年普通公司的预算大纲--非财务目标分解汇总表（续）2003年普通公司的预算大纲--非财务目标分解汇总表（续）2003年普通公司的预算大纲--非财务目标分解汇总表（续）2003年普通公司的预算大纲――财务指标DC经理考核指标汇总市场部经理考核指标产品部经理考核指标汇总物流部经理考核指标汇总aname=baidusnap0/aBstyle='color:black;background-color:#ffff66'办公室/B主任考核指标汇总财务部经理考核指标汇总信息部经理考核指标汇总销售员考核指标汇总将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择2003年岗位KPI考评评分表――总经理2003年岗位KPI考评评分表――市场副总经理2003年岗位KPI考评评分表――产品副总经理2003年岗位KPI考评评分表――市场部经理2003年岗位KPI考评评分表――产品部经理2003年岗位KPI考评评分表――物流部经理2003年岗位KPI考评评分表――Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'办公室/B主任2003年岗位KPI考评评分表――财务部经理2003年岗位KPI考评评分表――信息部经理2003年岗位KPI考评评分表――DC经理2003年岗位KPI考评评分表――销售员DC计划预算编制和执行控制客户满意度市场信息收集员工形象（仪表、举止）/销售队伍培养客情关系投诉处理制度执行/制度建设DC覆盖能力推广活动效果客户维持情况品牌影响力定性指标财务增加值＝净利润－资本成本（总投资×银行利率）销售收入毛利率/税前利润率财务增加值/净利润盈利能力指标说明库存管理准确度配送准确度/准时率配送反应时间客户投诉率订单完成时间/缺货水平销售数据录入准确性/及时性部门业务模式建设销售费用管理费用货款回笼率/应收帐款周天数库存周转率库存损耗额费用收入率（销售收入/费用）费用控制终端零售商数量终端网络销售规模（平均、分段）终端网络销售占有率终端网络建设量化指标考核内容公司战略规划组织情况市场战略规划组织情况年度销售计划组织情况销售政策完善和执行效果加盟商激励效果市场信息收集组织投诉处理平行部门协调DC覆盖能力广告策划和推广活动效果市场开发计划制定和实施品牌建设情况定性指标销售收入市场开发费用控制度管理费用控制度利润/销售利润毛利率/税前利润率财务指标指标说明销售流程和制度建设达成率☆业务流程改善达成率☆信息系统建设计划达成率业务模式建设销售计划达成率战略规划和销售计划DC建设计划达成率终端零售商数量终端网络建设可量化指标考核内容采购资金预算准确度市场价格信息把握情况供应商质量/服务评定采购产品质量管理采购流程编制、执行和完善质量事故发生率供应商合作关系维护退换货条件付款条件定性指标指标说明采购订单准确度采购周期采购频度缺货水平业务模式建设采购价格/采购成本管理费用控制质量事故索赔费用/索赔率财务指标一级代理供应商数量/产品数量品牌供应商比例质量免检供应商比例原厂件和副厂件比例铺货比例供应商网络建设可量化指标考核内容仓库管理方法设计和改善效果（出入库管理办法、仓库作业）消耗品定额规范性配送流程规范性物流外包商的合作条件、服务质量物流规划方案实施效果物流中心位置选择合理性定性指标指标说明条码设计正确性条码应用覆盖度出入库正确性配送正确率/及时性/安全性/完好度业务模式建设总体物流费用重复运输物流费用单位销售的物流费用/单位吨公里运输设备投资总额费用指标物流中心计划执行度运输路线数量运输设备投资执行度物流服务网络建设可量化指标考核内容制度文件管理会议组织情况文件编写和整理情况总经理层交代工作执行情况（总经理满意度）组织协调性职位序列设计绩效考核方法合理激励方案满意度培训满意度（备课、内容、讲解、针对性、合格率）员工雇佣/解聘程序完善度定性指标组织协调性指组织结构设置合理、部门之间职责分明、分工协作、没有职能冲突指标说明流程和制度修改管理达成率行政工作人力资源招聘计划达成率员工流动率/关键岗位员工流动率培训计划达成度培训覆盖率人均培训时间定岗定编/工资总额控制平行部门满意度人力资源量化指标考核内容年度计划预算组织资金计划执行控制情况财务制度执行情况财务指导（对平行部门的财务知识培训/财务管理指导情况）财务分析及时性（定期汇总财务报表并提出建议，对及时发现异常情况并处理）融资能力（合理的资产负债率，良好的银企关系）DC财务审计纳税及时性和合理性合理避税定性指标指标说明资金总体预算准确度财务安全性（现金流平衡状况、违规操作）采购资金安排到位率财务准确性现金出纳管理准确性财务费用资金成本资金收益资产负债率财务审计及时性/频度可量化指标考核内容信息系统规划组织信息系统适用性业务流程重组组织信息系统升级外包控制部门信息管理制度执行监督硬件设备管理信息系统应用培训定性指标指标说明信息系统规划执行度/完成率信息管理状况（数据备份、数据安全性、数据通讯顺畅、异常数据/情况处理）信息系统投资控制（软硬件）信息系统运作和维护费用平行部门满意度可量化指标考核内容客户的记录完善程度定期销售报告质量（考核销售员业务素质和结果的重要依据之一）销售政策把握情况发货安排情况市场信息反馈客户投诉处理及时性和满意度销售业务流程改善建议形象（仪表、举止）定性指标指标说明销售收入定期销量销售费用单位销量利润率（用于销售员的横向评价）货款回笼率（信用额度控制）应收帐款总额/周转率平均客户拜访次数客户投诉率/客户满意度客户数量/重点客户比例老客户访问数平均每次销售访问的时间/费用老客户保持率（或丢失率）新增客户数/潜在客户拓展率净增客户规模可量化指标考核内容以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目