搜索
第四章顧客服務政策的設計前言(1/2)顧客需求是一切物流作業的源頭，履行顧客的訂單需要有各種的物流資源以及作業的配合。顧客回應包括了顧客服務以及訂單處理，是五項主要物流作業的第一項（見圖4-1）將顧客回應放在物流作業第一項的原因：•顧客回應先於存貨規劃及管理，因為存貨管理的目標是要在符合顧客服務政策的要求之下，將所需存貨降到最低。•顧客回應先於供給，因為供給的品質必須符合顧客的期望•顧客回應先於運輸，因為運輸必須要將物品在顧客指定的時間地點送達•顧客回應先於倉儲，因為倉儲管理必須要依照顧客服務政策中所制訂的顧客回應時間標準，同時必須要協助達成供品率的目標，並提供顧客指定的附加價值服務前言(2/2)4-1顧客回應基礎及定義(1/3)「消費者」(consumer)是物流鏈裡的最終使用者，是物流處理流程中的產品使用者；也就是向我們購買產品的人顧客(customer)可能是物流鏈裡的最終一環，也可能不是。依照你在供應鏈中的不同位置，你有可能不知道誰是最後使用你產品的「消費者」，但你跟這些人仍然應該維持良好的關係在顧客回應這一項物流作業之下，我們還可以細分為五種作業，分別為：•顧客服務政策的設計•顧客滿意度的監督•訂單輸入•訂單處理•收據以及帳款收取顧客回應主計畫必須列出公司在短、中、長期的顧客回應衡量指標、目標、流程、系統需求、以及組織需求等（見圖4-2）4-1顧客回應基礎及定義(2/3)4-1顧客回應基礎及定義(3/3)4-2顧客作業剖析檔案(1/6)在顧客作業剖析檔案(customeractivityprofile)中，我們試著將顧客以及存貨單位排出順序以及分類，以便發展出顧客服務政策及物流營運策略。三項主要的顧客作業剖析檔案是：•顧客銷售作業剖析檔案(CSAP)•品項銷售作業剖析檔案(ISAP)•顧客─品項銷售作業剖析檔案(CISAP)三項主要的顧客作業剖析檔案說明•顧客銷售作業剖析檔案顧客作業剖析檔案(CSAP)依照銷售額及銷售單位來將顧客區分為A、B、C三類。A類顧客通常是前5%的顧客，大約占有80%的業績量；B類顧客則為接下來的15%顧客、占有約15%的業績量；而C類顧客則是剩餘的80%顧客，占公司業績量的5%。這樣的分類正好可以作為顧客服務政策之中不同政策的制訂區隔點。如果可能，依照服務每位顧客所花費的成本而制訂的顧客獲利度剖析檔案(customerprofitabilityprofile)也可以納入考量，將部分顧客從檔案中移除4-2顧客作業剖析檔案(2/6)三項主要的顧客作業剖析檔案說明•品項銷售作業剖析檔案品項銷售作業剖析檔案(ISAP)依照品項的金額及銷售單位量來進行排序及分類。A級品項通常是前5%的品項、大約占有80%的業績量；B級品項則為接下來的15%、占有約15%的業績量；而C級品項則是剩餘的80%，占公司業績量的5%。另外可以將品項獲利度剖析檔案(itemprofitabilityprofile)納入考量，圖4-3即為品項獲利度剖析檔案的範例。注意，在這分析中，少於三分之一的是具有獲利性的，公司便可將那些不具獲利性的品項排除在存貨之外。在我們客戶的經驗中，有很多客戶的大部分品項獲利甚至低於物流成本4-2顧客作業剖析檔案(3/6)4-2顧客作業剖析檔案(4/6)三項主要的顧客作業剖析檔案說明•顧客─品項銷售作業剖析檔案顧客作業剖析檔案(CISAP)中，最有用的檔案之一便是顧客-品項銷售作業剖析檔案。其可交叉顯示出公司各類別的企業範圍在各品項上的銷售情形。檔案中還可以顯示出，A顧客購買了多少的A品項、B品項、C品項；C顧客購買了多少的A品項、B品項、C品項等等。這可以顯示出同一家公司在不同通路上的物流作業表現顧客-品項銷售作業剖析檔案中，一項有用的區別便是顧客-品項存貨單位作業剖析檔案（見圖4-4）。這檔案可以指出不同區隔在不同的品項上應該持有的存貨單位數。這也可以用來協助公司將某些品項自存貨中移除。舉例來說，從圖中我們可以確認出有150個C品項只有C顧客會訂購，便是首先可以減少的存貨4-2顧客作業剖析檔案(5/6)4-2顧客作業剖析檔案(6/6)4-3顧客回應績效評量(1/6)顧客回應的績效衡量標準必須包括財務、生產力、回應時間以及品質等方面的指標，分別為：•顧客回應之財務績效衡量指標•顧客回應之生產力績效衡量指標•顧客回應之品質績效衡量指標•顧客回應之回應週期時間衡量指標顧客回應之財務績效衡量指標•顧客回應績效之主要財務指標是總回應成本(TRC)，包括了顧客回應所需人力的費用及資金成本，電腦軟硬體、顧客回應管理人員及執行人員的辦公空間，以及電訊設備等。圖4-5顯示了回應成本計算及每張訂單之顧客回應成本比率等。在先進的物流組織中，顧客回應財務指標將會擴大到依照不同顧客、不同配送路線、不同區域，以及不同存貨單位來計算各項成本及獲利度4-3顧客回應績效評量(2/6)4-3顧客回應績效評量(3/6)顧客回應之生產力績效衡量指標•顧客服務及訂單處理的主要生產力指標是每人工小時所處理的顧客訂單數。透過顧客服務自動化，例如網路訂購、電子資料交換、電話中心自動化、按鍵式訂購等方式，顧客服務以及訂單處理效率可以有大幅的改善。據聯邦快遞(FederalExpress)的估計，該公司在沒有網路增強其顧客回應系統時，他們需要額外雇用22,000名的員工！4-3顧客回應績效評量(4/6)顧客回應之品質績效衡量指標•顧客回應的品質績效衡量指標主要是訂單輸入的準確度、訂單狀態溝通的準確度、收據開立的準確度，以及第一次供品率、整體顧客滿意度（顧客滿意度指標）：訂單處理準確度=輸入的訂單總數／完全按照顧客訂單需求完成輸入之訂單數訂單狀態溝通準確度=所有需要提出訂單狀態報告之數目／訂單狀態溝通正確之訂單數目收據準確度=開出之總收據數／完項、金額、數量、價格均正確的收據數目單位供品率=總需求單位數／總出貨單位數4-3顧客回應績效評量(5/6)顧客回應之回應週期時間衡量指標•顧客回應的回應時間指標主要是訂單輸入時間以及訂單處理時間。訂單輸入時間是指接到訂單到完成訂單輸入、開始進行訂單處理的時間。訂單輸入時間包括與顧客在電話或網路上互動的時間，以及顧客服務人員的輸入時間。訂單處理時間始於訂單輸入完成、傳送到訂單處理系統之中；直到通知倉庫進行揀選作業才告終止4-3顧客回應績效評量(6/6)4-4顧客服務政策設計(1/12)顧客服務政策通常反應出一家公司企業文化以及物流的完善程度。一般對於顧客服務政策可能有以下的看法：•量身訂作：根本沒有顧客服務政策這回事！顧客想要什麼，我們就提供什麼•定義上的豐富：顧客服務政策只做陳述、沒有量化指標•一體適用：顧客服務政策中有陳述、也有量化標準，但沒有區隔。（我們會維持100%的存貨充足、讓100%的顧客都感到100%的滿意，並且將我們的服務推薦給他們每一位親朋好友。）•成熟的：顧客服務政策是陳述性的、量化的、並且依照顧客或品項分類來進行區隔在圖4-6的例子中，一家公司的事業被區分為九個不同的物流類別。在這範圍中，兩個極端便是A顧客購買A品項（第一區隔）以及C顧客購買C品項（第九區隔）。第一區隔的競爭非常激烈，品項集中在少數幾項，顧客數量少，但此區隔是公司主要的獲利來源。第九區隔則是幾近獨占的市場，顧客及品項都非常多，但獲利性相當小。如果在這兩個區隔之內運用同樣的顧客服務政策，對第一區隔而言過於薄弱而無法滿足；對第九區隔而言又太強，應該將資源花在更具策略性的市場區隔中。這個極端的例子可以讓我們清楚了解到，為什麼顧客服務政策需要有所區隔以及量化了4-4顧客服務政策設計(2/12)4-4顧客服務政策設計(3/12)在維繫顧客服務的政策上，另一個困難點在於將顧客進行分級。一般組織傾向於將所有的顧客歸類到A級去。事實上，應該只有符合特定標準的物流作業才能歸入AA區隔的顧客服務政策中。當顧客在忠誠度、營收、數量各方面有所成長或衰退時，就必須重新分配到A、B、C等級之中4-4顧客服務政策設計(4/12)大部分的業務部門會跟顧客服務政策對抗，他們希望將所有的顧客都視為A級顧客，因為顧客的訂單是他們的業績佣金來源。結果，實際的顧客服務政策變成由組織內外部的政治角力結果來決定。為了避免這樣的情形發生，我們必須要提供一些激勵辦法來突破這種慣性認知，其中一個措施便是顧客分類的規劃模型（見表4-1）4-4顧客服務政策設計(5/12)4-4顧客服務政策設計(6/12)供品率-回應時間的計算供品率及目標回應時間是顧客服務政策的核心，因此，在物流主計畫中的第一步便是要依照顧客品項的區隔來計算供品率及回應時間標準，這也是最重要的一步。以上標準有兩個方法可以進行計算。第一，我們可以考慮因為存貨不足而造成的訂單流失成本(lostsalescost)。理論上，我們若無法符合某種回應時間或存貨的充足性，我們就會流失掉一些業務在圖4-7中，我們將所有相關的成本一起考慮。在考慮服務水準及回應時間之下的最佳物流政策，便是將總物流成本極小化，其中訂單流失成本也包括在總物流成本之內4-4顧客服務政策設計(7/12)4-4顧客服務政策設計(8/12)4-4顧客服務政策設計(9/12)另外一個搜尋最佳物流政策的方法是使用數學規劃。在這數學規劃模式中，我們要追求的便是總物流成本的極小化，但同時必須要符合既定的顧客服務政策在存貨及回應時間上的標準：極小化：總物流成本=總回應成本+總存貨成本+總供應成本+總運輸成本+總倉儲成本限制（必須同時滿足）：顧客服務政策=存貨的可取得性+獲利目標值+回應時間+獲利目標值以上數學式的答案便是最佳的物流政策。依照定義來說，找到上述解答的物流組織應該已經達成世界級的物流績效水準。可惜的是，大部分的公司都沒有衡量總物流成本，也沒有一個正式而量化的顧客服務政策。如果不知道這些，很難去進行極佳化，或滿足這些條件的動作。因此要邁向世界級水準的第一步，便是要衡量總物流成本以及定義出量化的顧客服務政策4-4顧客服務政策設計(10/12)有了最佳化的供品率-回應時間組合之後，顧客服務政策的其他部分則應由負責業務、顧客回應及物流等部門的代表完成，如此便可以完成一個顧客服務政策的基本模型（如表4-2）4-4顧客服務政策設計(11/12)4-4顧客服務政策設計(12/12)4-5顧客滿意度監督(1/3)一旦顧客服務政策建立之後，一定要監督政策的執行成效以及整體的顧客滿意度，以便能確實掌握顧客的想法－－公司最大的錯誤便是忽略顧客的需求。顧客回應組織必須要確實執行的顧客溝通管道在顧客滿意度監督的流程中，最具有價值的結果便是顧客滿意度方格（見圖4-8）。顧客滿意度方格可以協助我們將物流作業的優先順序排列出來。最需要注意的要素便是對顧客最重要，而我們目前表現並不好的那些要素；最後才考慮那些對顧客並不重要，而我們的表現已經不錯的要素。具有高重要性、高績效表現以及低重要性、低績效表現的要素都應該維持。在上例中，物流改善的重點應該放在運送的品質、存貨供應力以及顧客服務代表的友善度這三件事上4-5顧客滿意度監督(2/3)4-5顧客滿意度監督(3/3)訂單記錄及輸入是將顧客的需求記錄下來，並輸入公司的處理系統之中。主要的原則是要讓顧客在訂單輸入上愈方便愈好。對顧客而言，要訂購一件產品的手續如果很複雜，將會是一件非常受挫的事，也會傳達出公司傲慢的態度4-6訂單記錄及輸入(1/5)訂單輸入的作業是公司與顧客的接觸介面，也是顧客對公司的主要印象來源。訂單輸入的過程應該讓顧客感覺到愉快且印象深刻。舉例來說，電話服務中心的電話服務代表應該在他們接聽電話時，便能知道顧客的姓名；並且在手邊有最新且最完整的資訊，以便於他們為顧客進行訂單輸入的過程。在訂單輸入作業上，另外一個重要的原則便是應該提供顧客最多的輸入方式選擇，以掌握最多的顧客。表4-3整理了各種不同的訂單輸入方式及特點。訂單輸入系統應該提供即時的存貨狀況報告、預計的運輸抵達時間、一次完成的訂購流程、線上顧客滿意度調查等等4-6訂單記錄及輸