推销管理

组长：沈科组员：陈雅唐李杰王敏王彤奕海斌余进锋张宏财张茜周元庆推销管理推销管理•推销计划•推销控制和管理•推销人员激励•推销业绩评估推销计划就是推销管理部门根据企业的生产经营实际情况，确定推销目标、销售利润和销售费用以及实现目标的方式和步骤。•计划是管理的起点，没有完善的计划，管理工作就无从谈起。•销售管理过程就是销售计划的制定、实施和评价过程。推销计划制定依据宏观经济环境（国家经济运行形式、宏观调控政策）企业总体规划（企业的长远规划、年度规划）本行业基本动态（业内各企业的销售量、市场占有率）企业基本状况（企业近年来的销售量、费用水平）企业促销措施（广告、宣传、公关、推销、价格、）计划的制定程序（一）进行销售预测（二）确定销售目标（三）分配销售配额（四）制定实施计划•销售预测的形成是一个自下而上的过程，由销售人员上报他对来年销量的估计再有销售经理和管理层综合考虑整体因素，确定来年的销售与测量。•企业现状：预测只是浪费时间，“压”下去让销售人员完成就行了。•必要性：销售人员每天和客户打交道，对产品种类、价格，数量都非常清楚，作出的预测比较“微观”和“实际”销售预测销售配额：企业分配给推销人员的在一定时期内应完成的销售任务。推销人员配额是否合理科学，不仅关系到企业销售目标的实现，而且对调动推销人员积极性、开拓市场、增强企业竞争力、实现企业可持续发展都有着举足轻重的作用。•一家设备公司的销售业务员是按销量拿提成的。其中有两个业务员，与销售团队的其他人相比销售业绩一直不好。每年他们都将个人销售目标定在2万元。尽管两个人每年也达到了个人销售目标，但销售经理和公司都不满意，因为他们相信这两个人可以把销量增加到一倍以上，其他业务员每年挣到5万元或更多。因为每个人都有一个销售区域，由于这两个业务差的业务员不能把他们的潜力完全发挥出来，他们所在的区域市场失去了很多的销售机会，而且这些机会正在被竞争对手抢走。公司认为，每个业务员受到的公司支持都是一样的，这两位也应该像其他销售人员干的一样好。•销售经理找这两位谈话，希望讨论如何把他们的潜力发挥出来。可这两位却说：“我们拿的是销售提成，只要我对自己的收入满意，至于卖多少，这有关系吗？•这个例子表明：如果没有销售配额，对阻碍销售团队产能或缺乏效率的事，你就没有办法了。134542提供了定量的任务标准为推销人员提供激励可以作为发放薪金的标准可以用于推销竞赛有利于控制销售费用销售配额作用销售配额•1.销售量配额（最常用、最重要）•常用方法：以该地区过去的销售量为基础，以市场该增长百分比确定当年配额。•综合考虑因素•销售区域的市场总潜力•销售区域的竞争状况以及竞争者的市场地位•本品牌产品的市场地位•本品牌产品的市场占有率•该销售区域客户的总体质量•本企业在该销售区域取得的销售业绩及发展趋势销售配额•2.预算配额（企业更重视利润而不是销售量）•可以激励销售人员推销更有效益的产品、开发更有效益的客户•（1）费用配额：提高利润的关键•原则：控制过多的费用、同时保证有足够的资源配合客户需要。•（2）毛利配额（销售额-生产成本）集中精力提高毛利•了解生产费用信息，灵活掌握与顾客议价时的价格策略•（3）利润配额：（毛利-销售费用）与管理的基本目标直接相连。•强化成本（生产、营销成本）概念、但控制难度较大。销售配额•3.销售活动配额（衡量销售人员其他销售活动的指标）•平衡直接销售和间接销售的关系，既重视当前利益，又关注将来业务发展•包括销售访问、拜访新准顾客、拜访新顾客、客户调研、销售报告、处理顾客抱怨。•4.综合配额（综合前三项配额）•以多项指标为基础，更为合理。销售配额的分解根据月份分解（结合所在地区、产品销售的季节特性等）根据地区分解（结合所在地区大小和顾客购买能力等）根据客户分解（根据客户情形落实到每个客户以及潜在客户）根据销售人员分配（分解到每个推销员的具体任务目标）根据产品分解（分解到每一种产品甚至型号）销售控制：企业对各推销要素的运动态势及相互间的协调状况进行监督与考察、审核与评估、操纵与把握等一系列规范化约束行为的总称。•必要性：市场格局和销售环境不断变化，管理部门和推销员之间的信息不对称。使推销组织的各项活动与组织目标保持一致，确保推销计划的顺利执行。推销控制控制程序确定应评价的推销业务活动制定衡量标准实际工作绩效的检查分析、改进绩效与修正标准推销控制•确定评价对象和衡量标准•1.推销控制系统：推销成本、推销收入和推销利润•评测范围：推销人员工作绩效、新产品开发与推销成绩、广告投资效益及市场调查效果等。•原则：视具体情况而定，考虑必要性和经济性。•2.控制标准•质：工作绩效、市场调查效果、宣传促销效果。•量：指标定量化，确定各项控制指标的定额。•综合性工作绩效标准：产品具体特征、销售区域的销售潜力和竞品实力、推销费用等。检查工作绩效、分析改进3.检查工作绩效：直接观察、了解资料和原始记录。月度销量、报销凭证、购物订单4.分析偏差原因、采取改进措施推销控制控制方法战略控制过程控制预算控制重点：推销环境、企业内部推销系统、各项推销业务活动具体方法：销售分析、市场占有率分析、销售费用率分析具体方法：效率测量法、制定推销预算法推销控制随着现代企业经营环境中不确定因素的增加、技术更新速度的加快与客户资源有限性和需求日益个性化的市场条件下，企业经营成功的关键就在于吸引和保留客户。销售队伍作为企业和客户间联系的实体纽带，是客户了解企业的重要“窗口”，是决定企业盈利和成长的核心要素之一。•一个经理则自述：因为工作的关系，我帮助各种类型的公司进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人。通过对他们中部分成员在实际销售过程中表现的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现得不理想，这主要是在招聘这个环节中出了问题。并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于得到这个职位而”过度表现“迷惑了面试者；另一方面，也同样不容忽视的是：面试的人，也有过分的”一厢情愿“。•但这两种错误，其结果都是一样的，就是”善始不能善终“，最终这个”不合适“的员工，会离开工作岗位，给自己和公司都带来损失。•作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵守四个“切合”原则。推销人员管理期望切合：要“钱”还是“前途”经历切合：应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是是效能型销售模式。发展阶段切合：婴儿期青年期成熟期个性切合：效能型和效率型销售模式需求的不同有效招聘四个原则不同销售模式对销售人员的要求效率型销售模式•聪明、社会化程度高•有现成的客户关系或相关社会背景•人际关系能力强•专业基础高•有较长时间的销售经历效能型销售模式•吃苦耐劳，团结自律•服从管理，团队归属感强•爱学习，可塑性强•不用要求太高太专的技术背景•销售经历不宜过长警惕招收的四类人•曾经辉煌、念念不忘•历经江湖闯荡、深味世态炎凉•内心压抑、行为发差•经验甚少，劲头甚高米德。约翰公司总裁说：无论什么公司只要其他条件差别不大，那么各公司业绩的不同主要取决于销售人员在能力和协调作业方面差异。一语道破销售人员工作的重要性，同时也说明了培训的必要性。培训项目和内容•产品知识培训•企业资料•市场资料•销售技巧培训•交易知识•自我管理培训管理控制不力原因目标不正确管理方式不够全面管理分寸把握不当经理根本就管不住我们，真是自由世界，太棒了！4种有效管理控制模式管理表单销售例会随访观察述职谈话销售队伍日常活动控制要点：工作方向控制、推展进程控制、操作流程控制、工作状态控制管理表格的推行•总体原则•删繁就简•急用先行•控制关键•设计原则•简洁•清晰•具有承上启下作用•具有是否真实的可查性•可发现问题并进行及时修正嗨！真烦人，有得填表格了！还得好好编一编，否者过不了关呢！管理表格的推行管理表格设计工作复杂，推行和督导更难。管理表格推行过程中的问题：抵触不填写、填写时敷衍、填完不利用如何面对抵触：当众表明立场和决心、个别谈话陈明利害、配合考核鞭策、奖励“老黄牛”。如何面对敷衍：明确如何填写和填写要求、经理较真儿、诉求正确。如何面对“不利用”：经理引导、样板分析早例会周例会月、季例会半年、年度例会晚例会专项例会销售例会不仅可以通过这种”正式公开“的形式向业务团队传递很多的信息，同时还能对业务团队的整体氛围，起到有效地引导、调控和推动作用。销售例会•常规目标•表彰先进：对于表现良好的员工给与表彰，鼓励该员工的同时也为整个销售队伍树立榜样。•群体激励：通过现场的团队活动，如”沃尔玛的拍手“来调动大家的情绪，使其积极投入到一天的工作中去。•收集信息：在这种类似”头脑风暴“的环境下收集信息，信息量更大，更有效率。•警示强调：正式表达自己对某些方面的不满或关键环节的关注，比平日里的旁敲侧击更有效果。•解决问题：在管理和销售活动中发生的如产品质量、内部配合、客户抱怨等问题提到会议上，得出结论性看法。•培训研讨：见缝插针地实施专题研讨和培训。销售例会•销售例会注意问题•开会前要充分准备•不可喧宾夺主•注意控制时间•避免批评个体•不要开展提意见式的大讨论•要形成会议纪要徐经理的疏忽徐经理任职于一个省级电视台的广告业务部，主要负责带领华东区销售部按常规来讲，她应该定时随业务代表到上海等地拜访跟她密切合作的几个大客户。可是有半年多时间徐经理都没有到达过华东，而这几个大客户也没来拜访过她。一方面徐经理对自己颇为自信，因为这几个地方的客户都是她一年多以前亲自开拓的，最这些客户徐经理非常放心；此外她下面的四个业务员都很勤奋，业绩出色，对例会和管理表格都非常认真。并且每次徐经理提出要一起去看老客户时业务代表会马上说：您不用来了，整个业务都非常顺畅，您就休息吧”但是到了8月份情况就变了，负责上海地区的两个业务员在一个月之内先后跳槽，不但下半年的新增广告客户根本没影儿，连已经确定的客户也开始莫名其妙地推迟了。徐经理终于去了上海。但客户的情况令她大吃一惊，几个大客户的经历早换了大半，客户对电视台的意见也一大堆，原来走掉的两个业务员的承诺很多都没有兑现。徐经理没有办法，没见到一个客户就陪笑脸力求挽回影响，一边暗暗责备自己：为什么没有早到客户这儿看看呢。。。。。。从这以后，徐经理不只是坐在办公室了看报表、开例会了，她给自己定了计划，每半年一定要拿出至少2个月的时间在大客户里转一圈，并且很多核心大客户的“关键动作”也有徐经理亲自掌控。。。。。。随访观察随访观察•疏于随访观察出现的问题•客户失控•被部分销售人员的表面所迷惑•失去对顾客和市场的判断力•被下属牵着鼻子走•应当注意的问题•要有一定的单独出访量•出访时要“居其侧”•不要急于指点•多看多问多听多记•把握销售活动中的细节：询问工作行程细节和客户跟进情况。•了解对方的实质想法、挖掘深层问题•正式地针对个体传递信息内部有人低价甩货的事到底跟不跟经理说呢？如果在例会上说，大就会怎么想？如果在表格里又说不清楚，况且谁都能看到。这次述职，经理特意向我强调了要多出去跑客户，看来这回不加点劲儿不行了。述职谈话述职谈话•平时积累：工作日志和周工作计划的分析、工作观察•述职准备：各种和资料、要重点谈论的问题、对方可能的异议、相关背景通报•面谈进程：寒暄开场、邀请描述、交流探讨、总结评价、填写记录、结束述职，跟进督促平时积累述职准备面谈进程跟进督促述职重点：工作计划的完成情况、现有客户群和点单机会的推进状况、下一步的工作安排和改进计划、困扰销售人员的问题有效述职特点：准备充分、事先安排、创造平等的谈话氛围、不能演变成“轮流汇报”述职谈话有人说：销售人才是企业的金山，也有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍。销售队伍是企业获得利润的直接工作者。近10年销售人员管理统计：年流失率在30%-80%，跳槽现象严重内部流失同样严重：工作努力程度不足导致业绩下降激励的必要性推销人员的激励精神激励竞赛激励授权激励工作激励目标激励榜样激励环境激励培训激励物质激励民主激励销售激励组合模式的选择竞争型好胜心强，喜欢刺激，开发新客户的能手，公司的销售明星，团队合作力不强。成就型成就动机强烈，对自身要求高，注