CH3产品和服务设计以及技术选择

MBAMBA核心课程核心课程运运营营管管理理OperationsManagementOperationsManagement马马汉汉武武[e-mail]@126.com江苏大学工商管理学院江苏大学工商管理学院第第33章章产品和服务设计产品和服务设计以及技术选择以及技术选择复杂性复杂性与简化模块化制造业的技术选择与管理服务运营管理的特殊性z在制造系统中，时间、质量和成本是三个不同的优化目标。z在传统的制造系统中，三者很难同时优化，质量改善，则成本提高；周期缩短，则成本提高，质量下降。所以，时间、质量和成本构成了一个“神秘三角”。z通过精益管理可使“神秘三角”解耦，即三者可以同时得到优化产品的模块化和标准化与减少企产品的模块化和标准化与减少企业复杂度、提高企业反应能力和业复杂度、提高企业反应能力和竞争能力的关系竞争能力的关系复杂性复杂性与简化控制多样化控制多样化z一方面为使企业立足市场，必须进行多样化生产；另一方面，从企业的内部组织管理方面来讲，又必须尽可能地减少多样化。z重点是减少不必要的多样化，控制必不可少的多样化，有策略地实现多样化。复杂性复杂性与简化z控制多样化的效益z(1)营销方面z(2)产品设计方面产品系列化、零部件及元件的通用化与标准化是限制不必要的多样化、节约设计力量、提高设计质量与效率的重要途径。设计人员的专业化与协作也是减少多样化的途径之一。新产品开发周期越来越短z(3)在生产方面减少零部件的种数，就可增加有效生产时间和减少辅助时间(如调整时间、中断时间)，改善设备与厂房的利用。多样化的减少一般会导致存储材料品种与数量的减少，并相应减少占用的仓库面积、容量，节约存储开支。产量大而品种少可以简化生产管理，也有利于缩短交货期，使订户早得到定货和减少用户所需储备的备品配件的种类和数量。控制多样化控制多样化————途径途径z简化——减少不必要的多样化；z标准化——控制所必需的多样化；z专业化——把力量集中于企业具有专门知识的工作方面。z构成一个减少并控制多样化的体系:使产品多样化减少到昀必须程度；使元件部件的多样化减少到昀低限度；使原材料品种的多样化减到昀低限度；使工艺过程多样化降到昀低限度；使人员需要的多样化降到昀低限度。z某些化工企业按下列程序控制多样化:舍弃所有年销售量低于１％的产品项目；对所有亏损的与利润过低的产品进行审查；对余留下来的产品，仔细分析其销售前景。控制多样化的体系控制多样化的体系————对昀终对昀终产品多样化的控制产品多样化的控制z对加工装配式生产，如何变产品的多品种为零件的少品种，是适应市场变化的主动办法。被动的办法是提高生产系统的柔性。z如果昀终产品本身不能标准化，那么应使构成昀终产品的零件与部件昀大限度地标准化与通用化，以达到控制多样化的目的。控制多样化的体系控制多样化的体系————零部件及零部件及外购件外购件z零件多样化控制首先要从设计阶段开始进行，建立起科学的零部件分类编号方法与制度，使设计人员能很迅速地查阅到是否已有相同的或相似的零件可用，以免重复设计。其次，设计图纸的标准化审查是消除不必要多样化的一项重要工作。z建立科学的分类编号制度、进行标准化审查并加强外购件的管理工作。z推行三化(产品系列化、零部件标准化、通用化)，推行成组技术和推行变化减少方法(Varietyreductionprogram,VRP)。z产品、零部件、外购件、原材料之间的多样化控制是相互关连的，必须进行统一安排与管理。减少复杂性与简化其他减少复杂性的方法其他减少复杂性的方法按生产流程进行管理；优化车间布置；建立与供应商的伙伴关系；与生产同步的供应；回归自然，自发和谐复杂性复杂性与简化简化简化z简化企业的组织结构z简化产品结构z简化产品的开发过程z简化零部件的制造过程复杂性复杂性与简化简化企业的组织结构简化企业的组织结构08270827z传统的递阶控制结构缺点是信息传递周期太长，不利于充分发挥工作人员的主观能动性和创造性。z利用先进的计算机技术和通信技术可将上述管理层次进一步“压缩”，管理幅度可以大大增加，昀终形成一种所谓的“非递阶控制”或“分布式自适应控制”的组织机构.z从生物学角度看，上述项目组就象一个具有组织功能和自适应能力的有机体，它能很好地适应环境的变化，在动态中寻求昀优。很多这样的项目组有机组成整体。当然，项目组的成员具有较高的素质，必须能胜任项目组中所有或大部分工作。项目组内部和项目组之间的协调与控制可以采用“刚性”和“柔性”两种方法加以实施。z制造厂家与其零部件供货厂家关系方面。零部件供货厂家被作为系统的有机组成部分而不是作为系统环境加以考虑。在产品开发阶段就已选定了零部件供货厂家，并将零部件供货厂家的产品开发和制造工作也作为整个系统活动的一部分。z日本丰田汽车公司的产品在本公司增值仅为27%，其余73%是在零部件供货厂家增值;而美国GM公司的产品在本公司的增值率则高达70%。zJITII，VMI简化产品的开发过程简化产品的开发过程z美国的轿车制造厂，新车型从构想设计阶段转入商业生产需要5年时间，而日本人只需3年半时间。日本人取得优势的主要原因是在产品开发过程中采用并行工程方法和成立高效率的开发小组并配备强有力的项目组领导。实践证明，改进产品开发过程所得到的效益要比改进产品生产过程获得的效益大。z对企业的产品系列进行优化,只生产那些真正受顾客欢迎且企业有竞争优势的产品;z通过产品族结构模块化技术,提高产品结构的柔性,适应市场需求多样化,并缩短交货周期;z通过零件通用化标准化技术,减少零件种类,扩大零件生产批量,降低产品多样化成本;z产品开发过程由多功能开发团队采用并行工程的方法来完成。z推行产品系列化可以减少产品的品种数，用户的多种要求可以通过产品系列得到满足。z零部件标准化、通用化可以直接减少零件的变化。z成组技术从现有的零件出发，发掘其相似性。在运用零件分类编码系统设计零件时，可以减少零件的变化，设计者只要花几分钟时间对他所构思的零件进行编码，然后按编码去检索已有的设计。如果已有相近的设计则不必重新设计新零件。这样不仅减少了设计工作量，而且促进了设计标准化。z减少零件变化推行三化(产品系列化、零部件标准化、通用化)，推行成组技术（GT）和推行变化减少方法(VRP)。零件通用化、标准化就是通过归并相似零件、消除重复的相同零件,建立“基本零件表”,并将首选零件进行标准化,基本零件表中的零件编制独立的编号,以此提高产品之间信息与资源的共享,提高零件的继承借用性,最终达到控制零件种类的目的。“基本零件表”是通过统计现有零件的通用性来建立的。做Pareto图,再按排定的零件顺序做“使用零件的产品数”直方图。zVRP——一种崭新的面向市场多样化需求的制造工程思想和方法。从分析产生产品“变化性”的根源入手，本着“以不变应万变”的思想，变产品的多品种为零件、工艺的少品种；创造性地将产品成本分为“功能成本”、“变化成本”和“控制成本”，通过寻求三种成本间的平衡来达到控制产品成本、生产多样化产品的目的。z它运用统计方法，区分产品成本中固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少；它研究各种组合技术，如基本部分加附加部分，公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以便简化设计。zVRP以产品系列为研究对象，系统地归纳了减少变化的五项技术:固定/可变技术，模块化技术，功能复合和集成技术，范围划分技术，趋势分析技术。z固定/可变技术。将零部件划分成固定件和可变件。用固定的零部件来满足产品系列中不同型号产品的某些基本功能，提高零件、工艺的通用性和效率。使用可变零部件满足市场多样化的需求。z模块化技术。按功能将产品分解成若干模块，通过模块的不同组合得到不同品种、不同规格的产品。z功能复合和集成技术。利用组合、删除和交换等方法，将多个功能的零件复合集成于一个零件，以减少零件的数目和加工工序数，减低成本。例如，集成电路。z范围划分技术。将零件的各项数值尺寸、设计参数进行分析，使之能在尽可能多的产品中适用。z趋势分析技术。对由品种带来的规格和尺寸的变化进行数据分析，得出产品发展趋势的统计规律，设计和开发符合这一规律的产品系列，保证现有零件在未来产品中的适应性和继承性。简化制造过程简化制造过程z零件从毛坯转变为成品的过程。仅有5%的时间真正产生附加价值。z各环节之间的缓冲器，可以起到提高机床利用率、均衡加工过程的作用。在制品的大量存储，既延长了制造周期和流动资金周转周期，掩盖了零件制造中的质量问题.z以提高生产能力和劳动生产率，缩短制造周期为目的.将生产诸要素与制造过程中的不同阶段、环节、工序等在时间和空间进行优化组合，从而用昀少的人力、昀小的消耗、昀省的时间、昀短的路径、昀简练的动作、昀容易掌握的方法来完成必要的工作量。加工过程简化时应遵循以下原则加工过程简化时应遵循以下原则z(l)合理利用时间，包括:z把创造附加价值所必需的动作按工艺流程进行昀经济的组合;·消除等待浪费，实施一人多机管理、集体协调配合;减少不创造附加价值的动作，如寻找工具、搬运堆垛过量的在制品、返修不良品等;z(2)排除制造过程中的浪费，包括:z排除因在制品过剩而造成的浪费;z排除因供应不及时造成的浪费;z排除因数据不准确、信息传递不及时、计划和调度失误等造成的损失;z排除因信息交流不充分而造成的损失。简化产品结构简化产品结构z减少产品的层次;z采用模块化产品结构。模块化模块化————解决复杂解决复杂性的重要策略性的重要策略产品结构模块化产品结构模块化•产品结构设计阶段通常决定产品寿命周期内累计成本的60%,同时也决定了产品的可变型性、可制造性、质量、开发周期等设计目标。•多品种系列化产品应该采用模块化结构设计,而且模块及其接口应该标准化。•可以只局限于系列内同一规格的产品中,或者系列内不同规格的产品中,也可以是跨系列模块化,甚至跨品种模块化•模块划分中应注意模块的相对独立性和完整性,要考虑到模块之间的接口,要保证系统的整体功能。而且模块划分也不只是把产品按照一定的划分准则分割为模块,而是要进行优化地分割,从可制造性、可变型性、可维修性、成本、客户满意度等方面对模块化的结构进行优化。•模块及其接口若能标准化,将大大增强产品的创新能力。•由配套厂（3PL）将一组件预装好后供给整车厂，作为一个完整的单元或系统进入总装。•例如，某车的仪表板(含预装好的仪表等装备)就是由德尔福的“派克电气”组成一大件(而非过去的七零八碎零、部件)供货的.这种模块的供应时刻及顺序都与总装线的流程相一致。例如对“派克”而言，发自OEM的订单电子编码可以指定(总装顺序)三辆白色车配灰色内饰，跟着一辆绿色车配灰褐色内饰。部件厂将按该顺序组装、发运并由德尔福的专用卡车直送整车生产线，直到装上对号入座的车之前没有人再去碰它(取消了入厂检验及待验库存)。车身涂装顺序一经确定，信息即刻发往德尔福，后者立刻按颜色要求预装该批仪表板，169分钟分装完发货。•借助于配套厂的如此合作，大大降低了库存量—在总装线边上，2小时存量;在备品库中。不到一天的用量—从而降低了成本。““模块供货模块供货””DellDellz1984年迈克尔·戴尔(MichaelDeIl)还是一名大学生时便开始在他宿舍里销售个人电脑了。他没有制造计算机元件的资源，因此他没有选择制造计算机，而是专注于计算机的销售。与主要的计算机制造商不同，他不向经销商售货。相反，他直接向个人电脑用户销售。由于没有了这些中间环节。戴尔能以较低的成本和较快的速度供货。z戴尔的做法与那些大制造商有哪些不同呢?z首先，他从供应商那里买元件，而不是制造它们。这一做法为戴尔带来了很大的回旋余地。他几乎没有库存、没有研发(R&D)开支、使用的雇工相对较少。而他的供应商拥有这些，因此要承担相应的风险。由于戴尔与他的供应商们紧密合作，有情况及时让他们知道，因此这些供应商愿意让戴尔销售他们的产品。戴尔与他的顾客保持着直接的联系，从而能够把握住顾客的期望和需要，并将这些信息传递给他的供应商。z几乎没有库存使得戴尔较其竞争对手多