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大型客户支持服务事业部李富强2012年1月11日Wednesday转型升级2.0持续高满意度、高增长、高利润（咨询式、方案式、e化大型客户支持服务业务）——2012年大型客户支持服务业务计划目录1.业务回顾2.市场分析3.收入来源分析4.总体目标5.关键策略与任务6.重点专项计划7.资源部署与组织设置8.业务协同创造价值业务回顾——结果分析收入情况：NC及e-HR收入：完成率为127%（含首年）客户满意度：NC客户满意度：78（2010年79.1）e-HR客户满意度：74.3服务产品：智能服务管理器iSMV1.0于2011年11月11日正式发版（包括集团公司在内的客户进行原型试点，并在恒安、中国中铁等客户进行了销售，iSM产品自发版以来，得到了客户经营机构和客户的高度关注。）NC及e-HR持续优化服务产品V3.0于2011年6月份正式发版（为大型客户增值服务收入快速增长带来了良好的效果。）业务回顾——问题分析（1/3）大型客户服务经营体系加强不够一体化的大型客户服务经营体系不健全，大型客户与中型客户混合在一起经营，同时与大型客户的前端市场、销售、实施等业务协同效果较差，致使大型客户服务经营无法形成合力；超过40%B类机构大型客户支持服务组织缺失；（截至2011年10月底）部分机构大型客户服务经营指标没有明确的组织承担，如不少B类机构的服务经营指标没有具体责任人，甚至A类机构也存在；服务人员专业化能力强化不够，人员流失严重（待遇低、从总部到机构不重视他们存在的重要意义）。业务回顾——问题分析（2/3）用户对年服务价值认可度逐渐降低基本服务保障资源缺失较为严重（如据不完全统计，机构大型客户服务人员正式编制367人，到10月底为止还差117人未到位，到位率68%），导致客户的基本保障服务得不到及时响应；对年服务支持内容缺乏有效的有形化展示，如服务内容和服务成果对客户不规范、不透明，等等；销售人员对年服务销售缺乏对年服务的专业化理解，认为服务=产品BUG解决。业务回顾——问题分析（3/3）服务产品创新和推广力度不够服务产品研发人员不足，如没有专职的服务产品需求分析及服务产品测试人员，服务产品创新的基本资源得不到保障；没有专职的大型客户服务产品市场经理，对大型客户服务产品的理解、包装和宣传不到位；服务产品解决方案在机构推广力度不够，总部服务营销人员既要懂大型客户服务产品解决方案，又要懂中型客户增值服务产品，导致服务营销人员对大型客户服务产品解决方案理解不透、推广不够、支持不到位。目录1.业务回顾2.市场分析3.收入来源分析4.总体目标5.关键策略与任务6.重点专项计划7.资源部署与组织设置8.业务协同创造价值市场分析——宏观环境分析2011－2013年，预计市场复合增长率将达到20.9%，市场软化和服务化的趋势进一步凸显。2010年，中国IT服务市场规模达到1726.09亿元，同比增长20.2%，增速创近5年来的新高。年度2008年2009年2010年市场规模（亿元）1249.681435.731726.09年增长率14.0%14.9%20.2%数据来源：CCIDIT服务未来发展趋势：1.国家战略性新兴产业发展政策促进IT服务产品高端化发展；2.云服务的核心技术角逐将在虚拟化、分布式资源管理、海量数据处理等方面展开；3.移动互联网将整合网络和终端创新IT服务。支持服务占IT服务市场规模比重最大的一部分，将近50%。市场分析——竞争对手分析厂商服务平台的创新其他服务创新SAP解决方案管理器SOLUTIONMANAGER7是一套集系统监控、SAP支持桌面、自助服务、ASAP实施等多个功能为一体的系统管理平台，SAPSolutionManager可以帮助客户建立SAP解决方案的生命周期管理24X7普通话夜间值班经理服务业务转型服务数据质量管理服务定制解决方案开发和服务细化了行业服务ORACLEOracle企业管理器云控制（OracleEntepriseManagerCloudControl）是Oracle企业管理器12c新的集中式控制台。通过该控制台，Oracle管理器12c将面向整个云生命周期的独特管理功能整合于一体。这些关键的新功能包括合并和容量规划、自助服务、测试、监控以及计量和扣费。推出O3SP（Oncall+Online+Onsite）服务包服务网站升级用友-NC智能服务管理器iSMV1.0面向集团企业管理软件系统全方位、实时的、智能的、穿透式运行维护与管理的IT服务管理软件，为集团企业建立IT与业务融合的共享服务中心提供系统支撑，并可以与用友的厂商服务云平台实现全面融合。发布17大高价值的持续优化专项定制服务方案实现6大外系统迁移NC的服务方案金蝶-EASEAS监控中心服务平台（健康中心）是一整套应用性能管理的产品，可以在复杂的企业应用生产环境中主动的检测、分类、诊断、展示、预警和报告性能问题。强调了技术层、信息系统应用层、管理层、专项培训、个性化需求五方面的专项服务市场分析——客户需求分析•一套整合的运维服务管理平台•集成性能监控、诊断分析、系统管理的平台•从系统底层到业务层的全面监控•建立信息的多层次关联•建立信息预警机制•支持驱动自动化运维服务信息流程•自动化的运维服务流程集成•支持集团多层运维服务管理体系•IT与业务部门多种方式高效互动协同，采用一致的服务语言和标准•运维人员获取专业的IT支持能力和技术•通过高效智能的运维服务管理系统，来支撑业务高效运营，从而提高业务效益和企业核心竞争力大型企业运维服务管理需求目录1.业务回顾2.市场分析3.收入来源分析4.总体目标5.关键策略与任务6.重点专项计划7.资源部署与组织设置8.业务协同创造价值收入来源分析NC、e-HR老用户为主要服务经营对象，目前还是不分公司规模大小、行业属性，主要以用户年服务价值大小为标准，把用户分为三类来经营：①战略用户（标准年服务费≥30万以上）；②VIP用户（10万≤标准年服务费＜30万）；③普通用户（标准年服务费＜10万）。①通过iSM标准版（标准支持服务）可视化植入，直接实现首年服务费收入、自动续费，实现标准支持服务产品销售模式转型，促使服务过程的成本节约、收入的快速增长。②通过推广iSM产品提升服务签约率、续约率和服务单产，各阶段用户年服务费单产提高20%以上。③通过iSM产品的普及，实现增值服务的持续增长。单位：万元服务产品类战略用户VIP用户普通用户合计单产数量小计单产数量小计单产数量小计平均单产总数总产出标准支持服务（iSM标准版）356021001540060006650390010.8111012000VIP支持服务（iSM增强版）3051501510150020.015300持续优化服务解决方案1230360518090031504504.753601710升级/升迁服务25102508150120061509007.63102350工具插件1520300812096051005007.32401760维护性开发服务15101501015015005804008.52402050技术与数据服务10101005502504803204.8140670软件产品（站点增加为主）0128096051206007.82001560托管服务010202005502506.470450第三方服务产品解决方案15101501020200011.730350总计（收入占比%）3560（15%）12320（53%）7320（32%）23200目录1.业务回顾2.市场分析3.收入来源分析4.总体目标5.关键策略与任务6.重点专项计划7.资源部署与组织设置8.业务协同创造价值总体目标•大型支持服务业务已成为公司业务效益化增长的一个重要引擎•大型支持服务产品将成为前端产品营销的一个差异化竞争利器财务目标：基于2011年实际权责收入增长率30%以上客户满意度目标：大型客户支持服务满意度85分以上业务成长目标：健康+稳定+持续高满意度、高增长、高利润目录1.业务回顾2.市场分析3.收入来源分析4.总体目标5.关键策略与任务6.重点专项计划7.资源部署与组织设置8.业务协同创造价值五大策略五大任务策略1、分类协同经营2、两式一化服务价值经营(咨询式、方案式、e化服务经营)3、创新服务产品体系4、升级能力转型体系5、加强服务市场任务1、有效投入，完善大型客户支持服务体系2、完善模式，专注服务经营，辅之以全产品经营3、夯实基础，提高标准年服务签约率及单产4、能力转型，走专业支持服务咨询之路5、服务国际化，构建国际化支持服务体系关键策略与任务——策略之一：分类协同经营客户分类经营主体经营范围服务经营方式支持服务收入考核规则服务组织服务方式服务人员角色战略用户（A1）（应用需求多）客户经理全产品独立经营服务收入计算客户经理业绩产生的收入归口于运维服务收入类ABU服务团队驻场服务一对一服务服务交付战略用户（A1）（服务需求多）服务经理除许可以外的服务产品独立经营服务收入不算客户经理业绩单一性支持服务团队驻场服务一对一服务服务经营服务交付VIP用户（A2)客户经理+服务经理客户经理以产品许可为主服务经理以服务产品为主服务经理协助客户经理整体经营客户协同经营服务收入客户经理与服务经理双向计提独立的支持服务部主动式贴身式咨询服务服务经营服务交付普通用户（A2)服务经理全产品独立经营全产品不算客户经理业绩独立的支持服务部集中响应式服务服务经营服务交付服务经理+客户经理在客户指名下的分类协同经营，客户经理以产品经营为主，服务经理以服务产品经营为主战略用户（标准年服务费≥30万以上）、VIP用户（10万≤标准年服务费＜30万）、普通用户（标准年服务费＜10万）关键策略与任务——策略之二：两式一化谋：找到问题和需求策：给出解决方案行：提升服务效率和质量两式一化服务价值经营（咨询式、方案式、e化服务经营）咨询式需求引导方案式价值呈现化服务过程起点关键策略与任务——策略之二：两式一化咨询式服务营销更高的利润精细化的交付成本通过合理、细化的服务产品组合，获得更高的销售收入与客户共同应对挑战，做客户系统运维规划的专家传统服务营销更高的折扣模糊的交付成本产品百分比定价SLA标准模糊强制性的软件产品“保险”卖什么怎么定价结果咨询式需求引导：一、推广智能服务管理器iSM，为客户建立私有运维服务管理的电子化云服务平台1.系统运行健康评估-《系统运行指标体系分析报告》；2.运维服务管理流程设计-《系统运维体系建议书》；3.流程实施与改进-《系统运维服务流程实施与改进建议书》。二、服务顾问转型为客户系统运维规划的专家1.技能：咨询方法、结构化思维、沟通与表达；2.知识：ITIL、服务管理、行业知识。咨询式需求引导方案式价值呈现化服务过程关键策略与任务——策略之二：两式一化方案式价值呈现：一、建设服务方案库，根据客户需求提供差异化的定制服务方案1.分层的运维保障服务方案，如标准、高级别VIP、ABU等；2.个性化定制服务方案，如行业服务方案、伙伴服务产品等；3.最佳运维实践方案库。二、建立客户定制化方案的全生命周期管理平台1.客户档案管理的扩展，服务方案、合同、订单、运营的集成平台；2.总部到机构的服务工作全记录的一体化平台；3.服务营销的管理平台。C1:量身定制计划C2:实时呈现计划C3:360°透视计划咨询式需求引导方案式价值呈现化服务过程关键策略与任务——策略之二：两式一化e化服务过程：一、推广智能服务管理器iSM1、帮助客户建立企业内部私有运维服务云;2、成立iSM专业研发团队，与产品结合更加紧密。二、建立互联网电子化服务交付体系从集团企业内部到管理软件厂商，集团企业最终用户、运维人员、CIO等以及管理软件厂商顾问在一个唯一而统一的工作界面上获取运维服务支持与管理。咨询式需求引导方案式价值呈现化服务过程关键策略与任务——策略之三：创新服务产品体系平台及工具服务产品地图XX集团信息管理系统服务门户（用友ISM智能服务管理器