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华彩咨询机构华彩战略咨询服务项目操作指引有关战略名词名词定义使命（mission)愿景（vision)目录¶华彩战略咨询服务产品全貌¶战略思考¶战略规划¶战略实施¶战略评价与战略调整客户为某某集团；2.该集团拥有若干个战略性业务单元（SBUs);3.将为客户提供整套战略管理的服务产品；4.方案设计遵循“删烦就简”原则；5.对于企业的使命（或存在的价值），该企业已经有了一些思考使命•所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义•企业使命具有相对稳定性愿景•愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。•愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点战略的四个层级基本战略——存在的价值是什么？要成为什么？战略总目标战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。战略的四个层级发展战略——何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？现有业务组合拟进入的业务领域发展策略何处竞争？产品组合的特征拓展；维持；收缩；拓展产品；地域；客户单一业务；相关多元化；无关多元化注：对于每一种业务，都应当考虑从“产品、地域和客户”三个方面思考在何处竞争？发展战略——何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？战略的三个层级利润时间拓展和坚守核心产业建立成长产业创造有生命力的未来产业核心产业核心产品核心产业成长产品核心产业未来产品成长产业核心产品成长产业成长产品成长产业未来产品未来产业核心产品未来产业成长产品未来产业未来产品随着企业的发展•成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级•成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级战略的四个层级经营战略——各业务单元如何开展竞争？各业务单元如何开展竞争？低成本优势差异化优势全行业范围低成本战略差异化战略特定细分市场集中化战略市场范围战略优势竞争与合作是企业发展过程中必须面对的战略决策问题，如何与对手竞争，怎样与伙伴合作，既决定着企业的近期目标，也影响着企业的长期目标。战略的四个层级指导战略——如何实现竞争？利润利润内部价值链：外部价值链：营销产品开发采购制造售后服务根据竞争战略确定的急待改善的环节现状、先进做法、改进方向联盟战略与供应商的联盟；与下游客户的联盟；横向联盟：生产联盟，技术研发联盟年营业收入营业利润期间费用：管理费用营业费用财务费用税前利润所得税净利润总资产净资产进行财务预测的思路以营业收入的预测作为起点，作如下的分解：平衡式：（营业收入×毛利率-管理费用-营业费用-财务费用）×（1-所得税率）=净利润营业收入毛利率：参考行业平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考虑实施新的战略对毛利率的影响。管理费用：参考目前的水平作适当调整；营业费用：营业收入×a%（该比率参考本公司近年的水平，并考虑实施新的战略对该比率的影响）财务费用：财务费用=（所需的总资产-净资产）×平均债务费用率总资产：总资产=销售收入÷总资产周转率（可以根据行业平均水平和公司的历史水平估计得出）净资产：净资产=净资产=上年年底净资产+本年净利润×利润留存比例+公开市场融资金额¶华彩战略咨询服务产品全貌¶战略思考¶战略规划¶战略实施¶战略评价与战略调整目录战略的现代定义战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。-协调的；-行动；-持久的；-竞争；-优势战略的定义：A.Chandler-企业长期目标的制定；-达到目标的措施；-达到目标所需资源的分配中国企业常见的战略性问题■集团型企业母子公司管理架构、法律架构、战略管理互相冲突■高管层的战略思考缺乏前瞻性、洞察力■资源配置基于事实与紧迫性，而非战略规划，缺乏行业研究与趋势研究■战略被分解为计划与目标，成为局部目标，在战略与局部目标之间缺乏业务管理系统的掌控■在系统管理、业务重组、资本运营之间难以取舍或纠枉过正■在投机、创新与发展方面出现冲突■战略意图模糊，因事实而形成战略很多企业的战略失败的主要原因–对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！–对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足！–对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！–战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃！–制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战！战略的首要问题——确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。•可做：机会•该做：约束•能做：实力•想做：偏好•敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略启示：制定战略时，可以先不考虑企业所有者的偏好和对风险的承受力，而着重研究机会和自身能力的边界，提出几套战略思路，然后考虑偏好和风险承受力等因素，最终确定战略。战略形成的基本模式战略的形成外在环境分析：确定潜在机会与威胁内在环境分析：确定企业竞争优势与劣势个人价值战略社会与利益团体组织结构控制系统战略的执行MIGHTDOWANTTODOCANDOSHOULDDO战略三假设环境：认清现状、符合实际、相互匹配。使命：达成共识、上下同欲、积极投入。实力：动态印证、不断调整、灵活适应。战略的根本出路出路一：特色——以独特性赢得顾客出路二：取舍——权衡抉择利弊得失出路三：组合——多个环节配合默契做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。•提供特殊产品或服务。•满足特殊顾客群需要。•采用特殊途径满足顾客。以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。•有所为有所不为：权衡得失，结合特色建设作出选择。•鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失。•为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己。在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势：•管理群体协同；•市场网络协同；•资源竞合协同新型战略的灵魂重建竞争方式，建立大生态链；把精力重新聚焦在消费者身上；试验、变化、战术手法层次和组合越多越好；注重限制，基于能力发展；使用繁衍手法；多因素致胜；集体洞察力建设¶华彩战略咨询服务产品全貌¶战略思考¶战略规划¶战略实施¶战略评价与战略调整目录战略规划的主流程图了解客户的价值取向；偏好业务单元划分外部环境分析：宏观环境和行业环境分析自身能力分析发展战略规划业务单元经营战略规划指导战略规划基本战略形成形成选择方案对备选方案进行选择了解客户的价值取向；偏好1.利益追求•股东利益最大化；•利益相关者利益最大化；•其他利益最大化（如追求“成为长寿企业”）2.战略的整体思路——企业经营哲学适应性发展创造性发展谋时而变在原有基础上利用机会和资源进行渐变考虑可能性，努力求变。塑造，突变积蓄行业成功要素力量——图变3.偏好•乐于在某某领域经营，而不原涉足※※领域；•是否乐于承担风险？•其他偏好战略业务单元划分单个战略业务单位具有如下特征：(1)有一致的业务；(2)有相同的竞争者；(3)它掌握一定的资源；(4)它能从战略计划中得到好处；•跳出原有产品和生产线；•根据战略经营领域的决定因素来描述其特点；•战略经营领域的数目应尽量少；•细分的逻辑程序：需求－技术－顾客类型－地理环境细分的要求：外部环境分析：宏观环境、行业环境分析和标杆企业研究1.宏观环境分析分析内容资料来源•行业协会•电子工业部•剪报•Internet–中国资讯网()–专业网站(家电网等)–国研网•专业调查报告•……对本行业造成影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与※※行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策•本产业技术变化•竞争产业技术变化•向产业技术变化•环保政策•具体消费心态变化•年轻人购买独立性倾向•对高科技术产业的投资政策•行业法规•GDP•WTO加入•地区经济发展•人口数量•家庭户数•人口年龄结构行业分析备选的分析工具•行业集中度分析•五力分析•价值链分析•成功要素分析•产品生命周期分析•SCP分析•行业取向分析行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。行业分析(1)：集中度分析分析方法注释•行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立•一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效•而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额20002001200220031999行业前10名行业前5名行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段行业分析(2)：五力分析替代产品行业竞争者行业结构分析（波特模型）宏观经济形势消费者偏好技术规则供方买方新进入者决定供方力量的因素：投入的差异；产业中供方和企业的转换成本；替代品投入的现状；供方的集中程度；批量对供方的重要性；与产业总购买量相关的成本；投入对成本和特色的影响；前项整合的能力入侵壁垒：规模经济；专卖产品的差别；商标专有性；转换成