《物流服务提供商：管理IT成熟度》movno1-穆穆

SAPforTravel&LogisticsServices物流服务提供商：管理IT成熟度借助单一业务流程平台实现获利发展目录4简介6LSP如何达到IT的转折点8IT绩效差距如何影响LSP的获利发展10单一业务流程平台如何为LSP创造机遇11BNSF部署SAP®软件12可供物流服务提供商使用的SAP解决方案12适用于LSP运营的设计12聚焦SAPTransportationManagement13聚焦SAPNetWeaverMasterDataManagement13以SAPNetWeaver为基础13聚焦EnterpriseSOA14结论以上引言摘自2006年末的一次CIO访谈，它揭示了物流服务提供商(LSP)行业当前面临的一个重要发展趋势：高级管理人员和董事会成员正在就有关信息技术的问题展开严肃探讨。原因很简单：他们现有的IT基础架构（自有、过时且不可扩展）是妨碍实现获利发展的一个掣肘因素，而实现获利发展正是大多数LSP最重要的战略计划。在获利能力公式的收入端，LSP通过以下途径寻求发展：•向客户提供更全面的业务流程外包价值定位•扩展到新的垂直行业和地理区域•提供满足中小型企业需求的服务，这是外包物流市场中一个几乎尚未开发的细分市场为降低成本，LSP正着重提高生产率及其人员、资产和其它资源的利用率。另外，他们正寻求良方，以便更轻松快速地招徕新客户。然而，许多LSP发现，其现有的IT基础架构（通常由自有应用程序在过时的架构上组成）无法为实现此类收益和成本目标提供支持。老旧的基础架构还会削弱他们的能力，无法快速有效地响应客户针对流程变更、信息和新服务所提出的请求。于是，大多数客户对其物流服务提供商的IT能力不甚满意，也就不足为奇了。导致LSP行业处于当前IT状态的因素有很多。举例说明，合并及收购等行为会遗留许多异构的应用程序，这些应用程序杂乱无章，没有经过妥善集成，不便于重新配置，维护成本也不菲。软件行业的发展是导致这一状态的另一个主要因素。直到最近，大多数软件供应商才在其应用程序中纳入LSP的具体功能，这些应用程序最初是针对制造商和零售商而开发的。结果，许多LSP不得不自行开发并维护自身的应用程序。不过，有许多迹象表明，LSP行业已经达到IT的转折点。例如，在过去的18个月内，ARCAdvisoryGroup收到了来自服务提供商的诸多问询；这些服务提供商正寻求建议和帮助，以便更新其IT战略并决定其投资的优先顺序。ARC市场研究也显示，LSP正逐步抛弃自有应用程序，转而向第三方解决方案进行投资。例如，运输管理系统(TMS)针对物流服务提供商的销售额在2006年达到了1.71亿美元，与上一年相比增加近13%，其增长幅度明显高于针对制造商和零售商的销售情况。根据ARC的预测，截至2010年，LSP在企业和供应链管理(SCM)软件上的支出将超过9亿美元，其中包括TMS、仓库管理系统(WMS)、全球贸易管理(GTM)、企业资源规划(ERP)和客户关系管理(CRM)。图1说明了支出方面的增长情况。简介“这就像是保养卡车。您可以不换机油或更换轮胎，但过了100,000英里后，卡车就会开始出问题，罢工不干了。对于IT来说也一样。您可以不在技术上投资，但到了某个点，它就会垮掉，而您也将无法运营业务。”AdrianGonzalez，ARC咨询顾问公司物流执行协会主任对于大多数LSP而言，其现有的IT基础架构均是实现获利发展的一个重要限制因素，而获利发展又是该行业最重要的战略计划。本次预测认为，除了其它方面的调整，软件供应商也将在其解决方案中添加行业特定功能，以此来扩大他们在LSP行业的涉猎范围。SAP就是实践这一发展趋势的一个绝佳范例。例如，最新版本的SAP®TransportationManagement应用程序在设计之初便考虑到了LSP行业的需求，整合了货运代理以及其它运输经营功能。SAP还推出了一个针对差旅和运输行业的行业价值网络，这是一种支持SAP和参与公司（其中包括LSP和软件合作伙伴）持续协作及创新的媒介。通过此次研究以及本报告中突出的调查结果，可以很清楚地看出，物流服务提供商的CEO必须提高其对IT及其战略价值的认识。如果CEO们仍然认为投资IT跟买一辆卡车或新建一座仓库并无区别，那么，他们并没有在公司的定位上着眼于获得长远成功。物流服务提供商在制定其IT战略和投资计划时需要考虑许多因素，其中包括其现有的基础架构和资源，客户的业务流程和信息要求，以及软件技术的发展趋势（如企业面向服务架构，即企业SOA）。LSP还应考虑TMS和WMS以外的事项，采取更加全面的方式来满足其IT要求，其中包括主数据管理和客户关系管理。最后，LSP需要选择与其长期战略一致、热心于本行业事务、具有稳定财力，并且可以提供全球支持的技术合作伙伴。LSP是否正处于IT的转折点上？正如卡车比喻中所说的，许多LSP早该在IT维护方面进行投入了。真正的问题在于：他们是否会继续推动其现有的基础架构以到达突破点，又或者，他们是否会在目前进行必要的投资以成功地完成前方的征程，无论征程的目的地是在何方？20052010来源：ARC咨询顾问公司全球市场研究01503004506007509001,050百万美元7.2%复合年增长率金额是在指定的日历年内来自软件供应商认可的LSP客户的许可、服务、维护和周期性（按需）收益的合计；内容涉及TMS、WMS、GTM、可视性、ERP和CRM等解决方案。图1：LSP对企业和SCM软件的支出增长预测ARC咨询顾问公司的市场研究显示，LSP正逐步抛弃自有应用程序，转而向第三方解决方案进行投资。ARC预测，截至2010年，LSP在企业和供应链管理软件上的支出将超过9亿美元。为了进一步解析“IT转折点”这个概念，SAP于2007年6月对232家物流服务提供商进行了一次独立调查。接受调查者包括物流和运输行业的一些重要参与者：整车和零担(LTL)承运商、第三方物流提供商、铁路、多式联运承运商、包裹/小件提供商、仓储和分销提供商、货运代理商、海上承运商以及其它运输提供商。调查的结果确定了三个主要事实，它们会最终影响LSP能否成功“完成前方的征程”或者能否发现使其陷入停顿的原因：•收入盈利增长是最重要的战略计划。•当前的IT基础架构无法完成这一增长任务。•LSP需要单一的业务流程平台来支持关键业务流程和未来发展。当问及战略计划方面的问题时，SAP调查的受访者反馈了很丰富的信息。在受访者中，分别有75%和71%的人将获利发展和收益增长列为最重要的战略计划，如图2中所示。另外一个有趣的现象是，同样的这些公司声称他们使用IT作为实现这种增长所必要的战略性区别因素，同时又将其对LSP的战略重要性放在了第三位。他们也强调IT在实现企业目标方面的重要作用，有多达94%的调查受访者认为IT对业务增长具有“重要”或“关键”作用。大约有50%的受访者认识到其当前的IT系统已无力实现获利发展。因此，许多LSP应该在未来的两年内进行大量投资，借以更换或升级其IT系统。为了验证这些观点，CapgeminiLLC与乔治亚理工学院合作在2007年举办了第12届第三方物流年度调查。这次调查确认了第三方物流提供商和LSP行业整体所面临的长期挑战。研究发现，虽然有超过90%的受访者认识到IT能力是通往成功的必要因素，但只有42%的受访者称对其提供技术型服务的能力感到满意。调查结果为您展示明显的IT绩效差距，如图3中所示。LSP如何达到IT的转折点22%26%38%71%75%0%10%20%30%40%50%60%70%80%回答百分比图2：LSP的优先战略计划强调获利发展您最重要的三个战略计划是什么？收益增长使用IT作为战略性区别因素品牌管理全球就绪接下来，我们来讨论一下上述每个主题的详细情况。在此过程中，您会逐渐明白LSP确实如ARC所声称的那样，正处于IT的转折点。另外也可以清楚看出，要实现发展并获得成功，LSP需要采用单一的自适应型全局业务流程平台来满足自身需求。1.物流外包的现状，2007年第三方物流：第12届年度调查的结果和发现。CapgeminiLLC、乔治亚理工学院、DHLInternationalGmbH和SAPAG，2007年。42%92%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%回答百分比图3：IT预期/绩效差距1IT必要性IT预期/绩效差距IT满意度绩效差距IT绩效差距如何影响LSP的获利发展造成IT绩效差距的因素有几个。首先，LSP软件市场一直以来都部署同类最佳的单点解决方案，或者开发为解决特定的IT或业务流程需求而设计的内部应用程序。而在进行这些工作时，并没有确定对LSP的成功具关键作用的跨职能业务流程，也没有将这些业务流程与可实现这些流程的必要企业系统架构对应起来。缺乏总体计划，IT成本会上升，变更难以实施，业务灵活性也会有所衰减。LSP最终将资金不成正比地投入到IT集成和维护活动上，而没有将其用于改进自身核心业务的运营。最终，这将导致如图4中所示的复杂的异构运营模式。其次，合并和收购活动增加了单点解决方案与受支持的旧系统的混合使用，从而加剧了IT绩效差距。这种迥然不同、搭配不当的复杂系统要求LSP在IT资源方面投入大量资金，将重点放在了低价值的集成活动上，而没有放在促进业务创新上。反过来，这又限制了LSP为客户提供服务的能力，且提高了运营成本。在一个竞争日益激烈的复杂的全球运营环境中，LSP需要将更多精力放在确保其能够随时适应多变的市场环境，优化内部运营，并且能够与客户及合作伙伴进行具有效益及效率的协作上。只有利用灵活、集成、妥善设计的解决方案，LSP才能着重进行业务流程改善，而不必在IT的“琐碎工作”上耗费精力。单一业务流程平台可提供企业间和企业内部的可视性，帮助您实现企业和运营目标。存在IT绩效差距问题以及导致差距产生的低效系统的公司，面临着重重挑战。LSP可为其客户提供各种服务，从基于Web的通信和运输管理，到可视性工具（如跟踪、记录和事件管理等）以及客户订单管理，无一不包（如图5中所示）。然而，这些流程往往各自实现其自动化，如此一来，便形成了杂乱无章的网络，散布着互不相关的解决方案。像客户“引介”这样的例行任务（需开票客户关系管理客户运输管理IT全景数据仓库/分析功能财务人力资源仓库管理图4：由具备多个接口的内部开发、同类最佳系统所组成的IT全景在LSP支持高效流程所需的IT基础结构与其实际应用的IT基础结构之间存在的差距，会破坏其发展战略。缺乏IT集成会削弱企业范围的可视性，从而使其难以支持全球客户以及这些客户的跨界服务请求。对客户所做的服务承诺受到威胁，同时人工流程又会引发代价高昂的错误。由于IT功能根本无法满足不断变化的业务要求，LSP自然到达了一个成本很高，且十分复杂的IT转折点。如果某个LSP打算实施基于里程的附加燃料费，则必须确定这个流程会影响到每个独立应用程序的哪些方面，在每个应用程序中进行必要的编码更改，在每个应用程序中测试更改，最后在所有应用程序中测试流程更改。这样做不仅代价高昂，十分耗时，所创造的价值也很低，会严重影响LSP进行创新或实施法规变更的能力。要涉及CRM、订单管理、开票和仓库管理应用程序协同工作）会变得低效、费时，需要在多个系统中输入数据，并进行仔细核查。引介新客户的难度越大，要同时实现利润目标和收益增长的可能性就相应越小。使用内部开发的单点解决方案和应用程序同样难以适应新的业务情况。例如，图5：LSP当前向客户提供的技术57%54%49%46%42%32%27%23%21%19%17%17%11%0%10%20%30%40%50%60%回答百分比供应商关系管理（如采购、应付款项等）可视性工具（如跟踪/记录、事件管理等）基于Web的通信（第三方物流用户）您当前向客户提供以下哪些技术？基于主机的运输服务客户订单管理运输管理（规划）无线射频标识(RFID)和资产跟踪客户关系管理运输管理（执行）协作工具（如库存水平、生产调度等）仓库/配送中心管理其它供应链规划（如预测、库存规划等）用