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管理营销资源中心我们的公司是个了不起的组织,但是如果在未来不能适应时代的变化,它就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式,回答是‘永远不会’。——通用电气董事长兼首席执行宫杰克·韦尔奇(Jack·Welch)为客户提供解决方案——通用电气的金融服务与其他公司相比,通用电气(GeneralElectric)有值得自豪的历史。它的前身是美国爱迪生电灯公司,是由大发明家爱迪生创办的。爱迪生发明了电灯、留声机和电影,同时也创办了这家后来名扬全球的公司。据说,通用电气是美国道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。1997年,通用电气以其908亿美元的收入,名列《财富》500强的第12位。在探讨通用电气成功的原因时,很多人忽视了一点,这就是通用电气的金融服务。事实上,通用电气在金融服务方面非常有特色,它不仅具备强大的实力、能为客户提供超值的服务,而且也正成为通用电气滚滚财源的主要提供者。利润的来源通用电气的传统业务是电器制造。它生产的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂应有尽有。这种产品多元化模式在七八十年代为很多制造商所采用。制造商们为了取得更大的成功,同时在拥有多种产品的不同行业上分散风险,纷纷通过新建和收购兼并等方式,扩大生产规模和业务领域。但随着进入80年代中后期市场竞争的加剧,靠市场份额领先已无法保证利润的来源。韦尔奇看到,价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。韦尔奇认为,对市场上任何产品来说,都存在更大的经济系统,而产品本身只是其中的一部分。产品是利润产生过程的催化剂,是使物体运动的触发器。产品一旦买过来,还需要维修、融资、更换零部件、升级等等。通常,与这些“非产品”或“后产品”相关的收入,要比与产品直接销售相关的收入大得多。就利润管理营销资源中心而言,相差更多。韦尔奇看到利润正从产品移往产品售出以后的过程,所以他利用了这种转移,改变了通用电气的价值获取机制,提出了为客户提供全套解决方案(solusion)的口号。所谓全套解决方案,就是要为客户提供产品以外的服务,其中最重要的是提供金融服务。通用电气的金融服务主要是通过通用电气资本公司(GECapital)来实现的,该公司诞生于30年代,当时在公司中还没有什么地位,主要是为洗衣机和其他家用电器提供辅助性的资金来源。经过几十年的发展,资本公司的实力不断扩大,作用日益显现。韦尔奇对通用电气的融资业务一直非常重视,1977年到1981年期间,资本公司由他直接领导。1986年以后,资本公司一直由加利·文特(GaryWendt)担任首席执行官。在二人的通力合作下,资本公司近年来取得了辉煌的成绩,成为通用电气内利润的主要来源。通用电气资本公司通过为客户提供多方面的服务,收入和利润不断增长。80年代中期以后,该公司的年净收入增长率达到了18%,而通用电气的其他业务部门多数只在4%左右。目前通用电气40%的经营利润来自融资服务。一位证券公司的分析员计算了通用电气1991年到1996年的收入,结果表明,如果没有资本公司,通用电气收入的年均增长只能达到4%,而不是9.1%。如果把资本公司单独拿出来,它每年327亿美元的收入足可以使它跻身《财富》500强的前80名。业务扩张通用电气通过收购和兼并的方式,使金融服务的业务范围不断扩张,为客户进行全方位服务的功能不断增强。1984年,通用电气用11亿美元买下了美国业主再保险公司,进入了再保险业务。近年来,通用电气资本公司每年都要购买大约30个保险、信用卡和其他金融公司。到1995年底,该公司的雇员人数已达53000人,资产达到1860亿美元,其规模相当于美国第三大银行。资本公司的业务分为五大块,其中特别保险份额最大,占总收入的26%;消费者服务其次,占25%;设备经营管理占20%;特别金融服务占18%;市场中介服务占11%。特别保险业务。包括雇员再保险、公债保险、抵押保险和信用保险。1997年,雇员再保险的利润在上一年的基础上增长20%,家庭抵押保险的利润增长超过25%。在公债保险中,放弃了风险债券业务,推出征税等新的市政业务。信用保险主要是在英国开办的销售付款保证的保险业务。消费者服务。包括为零售商提供7500万信用卡持有人的信用服务。为世界各地提供汽车租赁和借款业务,目前这一业务正向欧洲转移。消费者储蓄和保险在资本公司最具潜力,拥管理营销资源中心有几十亿美元的寿险和养老金业务,此外,公司还在海外为零售商提供私人信用卡服务,该项业务增长迅速,已获得1.5亿美元的利润。设备经营管理。通用电气资本公司拥有以租赁方式运营的900架飞机、18.8万个火车车厢、7.5万辆小汽车、1.2万台卡车和11颗卫星(每年的折旧额达20亿美元)。资本公司还提供国际运输服务、集装箱服务、铁路机车租赁、修理和清洁服务、技术管理服务、信息技术咨询服务等。通过最近几次大的收购行动,组成了业务范围很宽的信息技术服务公司,该公司到2000年可获得100亿美元的收入。集装箱租借服务由于受到行业不景气的影响,1996年几乎破产,现已和海洋集装箱有限公司合并。特别金融服务。包括债券出售、普通股出售,项目融资及相关服务,为商业和民用房地产提供资金服务及管理,该项业务的利润1997年上升了15%。市场中介金融服务。包括为商业设备提供租借或直接借款服务,卖方金融服务,在夏威夷开办了商业和民用金融服务,其年利润已达到2500万美元。通用电气资本公司进一步扩展了通用电气的商业模式,并将其传给其他公司。通用电气汽车融资服务公司是美国最大的汽车租赁商;通用电气是世界上最大的设备管理公司;通用电气在初级抵押保险方面名列美国第一;通用电气是世界上第三大、美国第一大再保险公司;通用电气已不再把它的市场局限于产品制造了。一位美国评论家这样评论通用电气资本公司:它的业务范围如此之广,可以向消费者、中间商、生产者提供各种各样的金融服务,“你需要商业借款或住房抵押吗?资本公司可以办理这些业务;你的公司需要设计网络吗?请打电话给资本公司;如果你使用储蓄信用卡,不管来自何处,你都在付利息给资本公司;如果你要购买设备而寻求资金援助,回答你的电话的仍然是资本公司的职员。”灵活的运行机制通用电气资本公司的高级管理层包括首席执行官、总裁、三名副总裁、一名财务经理和一名风险管理经理。资本公司的主要高层管理人员富有丰富的工作经验和业务专长,他们一般都在通用电气工作了20年以上,这种不平常的组合保证了资本公司的有效运营,是资本公司得以成功的关键因素之一。资本公司有27名业务经理,但没有一人在总部办公。首席执行官文特说,“我不希望他们整天围着我转,我希望他们和顾客在一起”。这些业务经理集中精力关注市场,当一个新的机会出现时,资本公司就会迅速开办新的业务。在这些人的努力下,通管理营销资源中心用电气进入一个又一个领域。例如,当贷款给北美铁路机车公司的母公司财务状况变坏时,资本公司乘虚而入,成为火车车厢的租赁商,该业务现在十分盈利。当一些民用飞机由于市场疲软卖不出去时,资本公司及时进入货运航空运输领域,开办了浦勒航空公司,从事货物空运。文特告诉人们,职工的责任是寻找下一个机会,要注意客户流向哪里,客户的需要是什么。文特主持每星期一的会议,这是一个气氛宽松的场合,主意源源不断从这里产生。假如某个主意有在未来五年内产生5000万利润的潜力,并发现有这样的可能时,紧张状态就会开始。文特和他的同伴们就会像连珠炮一样提出问题,诸如预期的毛利润、潜在客户、应对策略、竞争优势等。在密集的质询下,大多数构思天折了,但还是有少数主意保留下来,成为资本公司和通用电气的利润来源。资本公司与通用电气各部门建立了很好的合作关系。市场情报从通用电气的每个部门流向资本公司。例如,通用电力系统公司在建造电厂中发现,记账、收费这些业务很麻烦,与自身业务不相干。资本公司得到这一信息后,马上与电力系统公司合作,为7500万个信用卡持有人提供记账和收费服务。通用电气为资本公司提供了信息,而资本公司则为通用电气提供了有价值的客户。资本公司为通用电气的各个部门,如航空服务部、电力系统部和汽车部的客户提供金融服务,同时也为这些部门获得大额合同铺平了道路。值得一提的是,1993年大陆航空公司濒临破产,资本公司及时提供贷款,帮助它重返航空业。航空公司用这笔贷款购买了大批飞机,而这些飞机多数采用的是通用电气的发动机。难怪有人说,“对通用电气的工业部门来说,资本公司是他们打击竞争者的弹药库。”一个从事资金运作的公司,其快速成长必然伴随风险。资本公司以不断扩张的业务来提高它在通用电气中的利润份额,并以多元化经营战略来抵御众多的打击,使风险达到最小化。资本公司共有27项业务,这种多元化足以使某一业务上的损失,可以通过其他业务得到补偿。这就像购买基金一样,由于投资者的钱分散在众多的公司,风险就大大降低了。1997年,资本公司有7项业务的赢利下降,但有9项业务获得了25%以上的增长,使整个资本公司的利润增长了16%。超值的服务通用电气利用它卓越的金融服务功能,为客户提供了超值的服务。与其他供应商不同,通用电气在与客户打交道时,总是站在客户的角度谈问题,为客户提供他们所需要的一切,特别是金融方面的服务。而一般的供应商在谈生意时,总要先宣传一下自己的企业,然后极力向对管理营销资源中心方证明自己的产品是如何的好。有一个例子,可以很形象的说明通用电气是如何为客户提供服务的。劳伦斯·杰克逊(LawrenceJackson)是某大汽车供应厂(销售额10亿美元以上)的总裁,喜欢评论。他应媒体的邀请,谈了他做生意的一些经历。“我给你们讲三个关于销售方面的故事,都是过去两个月里我亲身经历的。第一个推销员来自某大化学公司,该公司制造并提供我们需要的很多化学原料。这个人温和、文雅,熟知专业。它对他的产品的技术性能和特点非常了解。他一个劲地向我宣传他的产品是如何的好。“当然,他是对的。他们公司制造的产品确实很好。但其他供应商的产品也很好。他表示可以直接供货。这个想法很好,但对我没有什么实际意义,因为我的其他化学供应商产品也很好,而且运送成本很低。这个能够提供多种产品的供应商能给我带来什么好处呢?“第二个推销员与他不太一样。他只卖塑料。而我们大量使用塑料。他在技术上也很棒。他对自己的产品和公司很有信心,他告诉我他们正在开发的所有能增加价值的新计划。这些计划确实很伟大,可这些与我有什么相干呢?他说这些计划将来能够创造价值,我说,那你就将来再来吧?“第三个推销员来自通用电气。尽管他的工作是推销塑料,但他只字不提他的产品。他只是向我提问题。我在设备上的花费是多少?工厂生产出的产品中,损失情况怎样?我在使用原料和设备过程中,遇到的最大问题是什么?我在运输和后勤方面的投入是多少?“我们谈得很投机。当我谈到我们面临的经营问题时,我们探讨了一些很有趣的问题。我们谈了很多。“两周以后,他又来了。他给我看了通用电气资本公司(GECapital)关于降低我的资本投入和融资成本的建议。这些建议既有工厂设备方面的,也有后勤方面的。他告诉我如何节约库房面积。还有,通用电气的工程师可以和我们一起制定方案,使原料使用达到最优化。“然后,我们继续讨论全球性服务问题。我们目前的业务在世界遍地开花。他告诉我,通用电气可以在我们的全球化问题上给予支持。“我算计了一下,他给我们节省了很多钱。在资本、融资和产品损失等众多方面。当然,他也得到了我的塑料业务,几乎是所有的塑料业务。他还将拿到我们的全球业务。“喜欢这样做生意的不光是我一个人,我的同伴也喜欢这样。他们与推销员打惯了交道,只有通用电气的推销员,肯花时间听他们的问题,帮助他们解决问题。当决定把我们的塑料业务给谁时,答案就很清楚了。”管理营销资源中心服务中国8