专业服务公司的核心竞争能力

专业服务公司核心竞争力：7S模型段磊博士（汉哲管理咨询集团，首席专家，邮件：[e-mail]）在我们的身边，存在这样一类企业，它们的成功不是依靠雄厚的资金、壮丽的厂房、天赋的资源优势，而是依靠一个独特的东西，这个东西叫做“专业能力”。以专业能力服务有专业需求的客户，我们把这种企业叫做“专业服务公司”，国外的研究者称为“ProfessionalServiceFirm”（PSF）。正是因为有了专业，才有了可口可乐的豪言，即使把厂房烧尽，也可以很快地东山再起。尽管我们很难对“专业能力”一词做出准确地定义，但我们可以形象的描绘专业服务公司的特征，正如大卫·梅斯特在《专业服务公司的管理》一书中所写的那样：“全世界的专业服务公司，无论公司规模是大是小、从事哪个行业，也不论它们在哪个国家，它们的经营理念都是相同的。尽管不同公司的经营理念在文字表述上可谓各式各样，各有不同的措辞，但其内容大致如下：提供卓越的客户服务；让我们的员工有一个充实的职业、富有成就感；获得满意的经济效益，使公司稳健地成长，员工获得良好的报酬。虽然这种理念看似普通，却颇具代表性和参考价值。”为什么会产生专业服务和专业服务公司？这是与社会分工和社会经济结构的升级分不开的。随着社会经济形态由实体经济逐步向服务贸易过渡，以及社会分工专业化、细分化的要求，某些具有技术特殊性、专业特殊性或独特技巧的服务需求从社会服务体系中解析出来，这些专业服务的需求者开始倾向于寻找具有成熟方案、专家团队或富有经验的服务机构，并在一次次提出需求、满足需求的过程中强化了对这些服务机构的认同、聚焦，直至依赖、忠诚。与此相对应，提供专业服务的公司在满足客户需求、为客户解决问题的过程中，实现了自己的社会价值和经济价值，找到了盈利模式和成长路径。随着专业能力的日渐突出，公司地位得到认可与肯定，于是坚定了其走专业化道路的决心，逐步摒弃非专业的业务，并不断在专业方面加强投入、提升能力，最终走向“专者恒专”的顶峰。在我们的经济生活中，专业服务公司可以说是无处不在，从会计师、律师事务所、咨询公司，到设计公司、传媒公司、投资顾问公司，比比皆是；往更广的范围来看，从事IT系统集成、教育培训、定制化装备生产、节能服务等方面的公司，也都可以纳入专业服务公司的行列。在这个队列中，有全球翘楚的IBM、甲骨文、普华永道、奥美，也有国内赫赫有名的金蝶软件、华为技术、隆平高科、零点调查，等等。大卫·梅斯特对于专业服务公司特征的简述告诉我们，要想生存和发展，专业PSF必须为客户提供卓越的服务、使员工富有成就，并使企业获得满意的回报。那么，专业服务公司如何才能更好地实现上述三点呢？答案是明确的，作为专业服务公司，必须有自己独特的核心竞争能力。可是，PSF的核心竞争能力究竟是什么，我们能不能找到几个关键点或者一个模型来概括它、说明它、解析它？这个问题，对于专业服务公司的研究者、专业服务的选用者以及专业服务公司本身，都有非常重要的意义和价值。基于20年来为近百家专业服务公司提供咨询服务的经验，笔者总结形成了专业服务公司竞争力7S模型（如图1）。所谓7S模型，是指专业服务公司的竞争力主要包括七方面的内容，其核心是要有专业精神，同时，围绕专业精神在商业模式、团队、运营管理、品牌传播、营销方式和服务能力等六个方面都有较强实力及相对优势，整体发展均衡，没有短板。图1专业服务公司的“7S”模型下面，笔者将对这七个方面进行详细阐述，希望对我国专业服务公司的研究、建设与发展有所帮助。（一）专业精神与“专业主义”（SpiritofSpecification）大前研一在《专业主义》一书中这样写道“专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位、具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我想把他们称之为专家。”在研究中，我们也发现，作为一个好的专业服务公司，“专业精神”或者“专业主义”贯穿其工作的每一个环节，贯穿企业每一名工作者的心中，它包括几个层次的涵义：首先，在价值观方面，专业服务公司不同于其他企业，员工是否具有积极进取、追求专业、务求尽善尽美的意愿，是决定公司能否卓越的关键。例如，律师事务所专业精神体现专业特点的商业模式专业化的品牌传播专业化的营销方式专业服务网络与能力专业化的团队专业化的运营管理往往要求所有员工都必须具有强烈的正义感，要敢于不畏艰险捍卫法律的尊严，使正义得到伸张。再比如，管理顾问公司在人才选拔时往往更青睐国内及国际名校的毕业生，他们认为：人的知识可以培养，能力也可以经由锻炼而提高，但人的特质：自信、聪明地寻找解决问题的方法论、面对压力和竞争的本能反应，才是最关键的，在他们看来，具有这些特质的员工，才是公司真正需要的。其次，在资源配置方面，是否把专业建设作为公司最重要、最关键的原则去应用，是理念层面落地到实践的重要一环。专业服务公司的内核是专业，而这里的“专业”并不仅仅意味着你“知道什么”，而是你“能做什么”，只有合理地配置公司内外部的资源，形成专业建设的机制、要素和氛围，公司才有可能集合专业力量，将每个人“知道”的，叠加成公司“能做”的，并形成独特的优势。第三，在内部管理方面，专业服务公司必须是鼓励知识贡献、分享和创新的，开放的胸襟、分享的意识是专业服务公司最基础、也是最重要的管理理念。同时，专业服务公司也能够包容由于创新而导致的错误；从知识积累的角度，错误以及其带来的教训也是一种知识，证伪和求真同样重要。第四，在对待客户方面，是追求尽善尽美，还是得过且过，是专业精神在客户视角的直接体现。正如上文所说，专业服务公司要实现客户、员工和企业的“三赢”，而这三者中，客户居于首位。认真细致地了解客户的需求，尊重客户，为客户着想，并最终体现在能够充分满足客户需求，甚至超乎客户期望的产品和服务上，正是专业精神最重要的体现。（二）体现专业特点的商业模式（SpecialBusinessModel）盈利依靠专业，是专业服务公司的特点，也是专业服务区别于其他商业模式的核心。而要提供专业服务并且成为盈利模式，必须具备以下四个条件：第一，必须要有现实需求。生活中我们大概都听过不少的创业故事，为数不少的创业者一厢情愿地认为，自己的技术好、产品好，一定会有市场，一定能成功，但遗憾的是，多数人铩羽而归——因为市场并不认同这样的先进技术。反而是那些抓住既有的、再普通不过的现实需求、并且与先进技术结合的项目大获成功，比如：把传统婚介与IT结合的“世纪佳缘”，把订餐、打折与IT结合的“团购网”等等，他们成功的关键是在生活中有现实的需求。第二，必须要有一定的技术门槛。如果有现实的需求，但没有技术门槛，任何人都可以做，只能算是商业模式，但不能算是专业服务的商业模式。因为专业服务的特点是专业，因此它也相应地享有专业级的回报水平。如果没有门槛或门槛太低，利润也相应下降，这就影响到从业者投入到提升这项工作专业化水平的积极性。例如，在建国初期，驾驶是一种稀缺的专业技术，因为驾驶技术的门槛较高，学习难度较大，这种局面一直延续到改革开放之后；随着汽车保有量的增加，驾驶学习的手续简化、费用降低、培训服务随处可见。今天，我们可能都不再把“会驾驶”汽车作为一种专业技术，而是成为了一种普通的生活技能。第三，成本必须可控。由于专业服务的复杂性、不确定性，某些服务活动虽然有时能够成功，但不确定每次都能成功；有时成本很低，而有时则很高；成功率、成本都难于测算，这样的专业服务可能也很难作为商业模式固化和推广，只能作为个案，典型的案例如：研究、拍摄稀有的野生动物。再比如，某些独特需求，业务成本虽然也可以测算，但服务的成本极高，客群极少，也不可能成为持久的商业模式。第四，必须有累积优势。专业服务的特点是专业，而专业优势是需要通过积累而逐步完成的，因此，作为专业服务的商业模式，必须能够随着服务频次的增加而实现服务品质的提高、服务效率的提升、服务成本的降低，从而使多频次服务者与一般性服务提供商拉开差距，形成竞争优势，从而实现强者恒强。只有具备了以上四个条件，专业服务公司才算是找到了自身的生存发展之路，也才能说有了“体现专业特点的商业模式”。（三）专业团队（Specialists）专业服务绝大部分要依靠团队的经验、智慧和专业能力来完成。由于其商业模式的特性，人才的获取往往是最大的难题，可以说，专业服务公司的人员规模有多大、人员能力有多强，直接决定了公司能够发展到何种规模和高度。当然，专业服务公司的团队是个整体的概念，不仅要关注人才数量、更要关注其质量；不仅要有领军人物、更要有一支反应敏捷、训练有素的队伍；不仅要有引进机制、还要有培养环境和培养机制。具体来说，专业服务公司在团队建设方面，要做到以下几点：首先，要创造适合于专业人才的生态环境，这个环境要相对宽松，要有学习机制，专业服务公司的各层级人员都对在工作中逐步增进知识、技能和经验有着强烈的需求，学习机制有利于选拔和留住人才。其次，要有创新激励，专业服务公司提供的是智力产品，是专业人员运用丰富的专业知识对客户的问题所提供的专业建议或解决方案，它的每一件产品都是“量身定做”的，都具有一定的创新性。第三，要求有发展通道，使专才能够体会到工作的乐趣与成就感；第四，要建立系统化的专业人才育成机制，确保能在一定时间内，将学生、初级人才等培养成为专业工作者。其次，要致力于引进、培育骨干人才。例如，要积极引进专业领袖、学科带头人等，使本企业在所服务的专业领域能够占领制高点，掌握行业趋势，参与标准制订，具有充分的专业话语权。专业服务公司的惟一资产就是人，如何吸引有价值的人才，并利用和拓展他们的价值，是团队建设的一大要务。第三，要有不同层次的人才储备，不能出现断层。大卫·梅斯特认为：（如图2），专业服务公司的成长，事实上是客户服务、员工满意度和企业的经济效益这三个目标之间巧妙的平衡，很多元素都会影响这三个目标之间的协调与平衡，而影响因子最大的，就是初级、中级和资深员工之间的比例。专业服务公司提供的产品和服务是全体人员共同完成的，需要不通层级的员工承担不同的工作任务。因此，在“明星”之外，专业服务公司还需要建立不同序列和梯次的专业人才队伍，以经济性地满足业务开展的需要，并为批量培养明星奠定基础。图2专业服务公司三个目标的平衡模型（四）专业化的运营管理（OperationforSpecification）如前所述，作为服务类企业，专业服务公司利用自己专业的知识、技能和经验，为客户提供相应的解决方案，因此，专业服务公司的运营必须遵从“专业导向、客户中心、群策群力、兼顾效率”的原则。首先，公司要有自己的知识管理系统和专家系统。知识是企业竞争优势的根源，是难以被竞争对手所模仿的，专业服务公司知识存量所形成的知识结构，决定了企业发现未来机会、配置资源的方法。企业内各种资源效能的发挥程度以及创新活动，在很大程度上都是由企业现有的知识所决定的。建立独特的知识管理系统，有意识、有组织、长期性地开展专业研究和学科建设，确保在所服务领域掌握最新的知识与动态，掌握最专业的服务方案与服务技术，拥有最熟练和专业的服务团队，是专业服务团队构建核心竞争力的重要条件。不仅如此，专业服务公司还必须建立自己的专家系统，要能在客户提出需求、为客户提供服务的过程中，集中公司内部以及外部专家的经验、专业和智慧，在最短的时间里为客户提供高度专业化的解决方案。其次，专业服务公司要有更为科学、灵活的组织结构，要具备较强的人员、资源调度与协调能力。当客户提出需求的时候，有能力在最短的时间内组织项目人员、组成后台专家系统，并提供专业服务的技术、设备保障。这些人员和设备可能涉及企业的经济效益员工满意度客户服务到众多的部门、分布在全球的各个地区，这就对专业服务公司的运作能力提出了严峻的考验。例如，对于电信系统集成公司，面对客户的信息化需求，必须在第一时间内组织售前、专业工程师、测试、售后服务人员以及、内外部专家，根据企业组织架构和流程，对企业信息化现状进行诊断和需求分析，并在双方达成一