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集团客户部2011年1月2011年集团客户分层分级服务方案2目录成都公司分层分级服务体系架构2成都公司分层分级服务实施背景12011年分层分级服务实施工作目标及近期重点工作33背景与目的集团客户是中国移动重要战略客户群体，是未来电信市场竞争的焦点，做好集团客户服务工作，既是公司维系及强化客户关系的重要手段，也是为客户创造价值，提高客户满意度、忠诚度，同时更是公司面向未来的战略重点。为进一步促进全市集团客户服务水平的整体提升，推动基于客户价值管理的“差异化”服务机制的建立，成都公司不断完善集团客户服务体系及通过对集团客户进行分层分级服务，以达到以下目的：1、优化集团客户服务内容，为客户提供全方位服务，提升集团客户的满意度；2、显性集团客户服务层级差异，为客户创造良好感知，提高忠诚度；3、以服务促营销，通过专业化服务，促进信息化推广，增强合作粘性；4、构建集团客户市场第一道防线，形成立体化的集团服务触角。4目录成都公司分层分级服务体系架构2成都公司分层分级服务实施背景12011年分层分级服务实施工作目标及近期重点工作35原则一：价值差异化原则二：目标导向原则三：可监控可执行①基础服务日常拜访、业务咨询、集团积分、投诉响应…②增值服务首席客户经理、挂牌驻点、节日问候、信息化优先试用…③延伸服务专享商务服务、俱乐部活动…落地措施1：差异化服务类别①响应速度②服务频率③提供与否④提供程度⑤覆盖范围三大服务类别五大服务标准落地措施2：差异化服务标准ABC类集团关键联系人（重要核心成员、重要普通成员）服务对象服务质量测评：第三方公司通过黑客暗访、电话调查核实服务情况；系统数据验证：通过ESOP等系统数据抽验，衡量服务执行情况。监控手段省公司分层分级服务体系架构以客户需求为核心，按集团类别细分，针对关键联系人建立可执行的集团客户分层服务标准，建立了响应速度、服务频率、提供与否、提供程度、覆盖范围五个维度的差异化服务标准。6部分服务项目资源消耗较大，但客户感知不明显，如集团积分；缺乏对服务规范、操作细则的说明，只明确“提供与否”难以在实际的服务执行过程中形成统一的实施标准；服务项目与服务资源的匹配缺乏规范，严重影响服务资源投入和分配的有效性和检验性。省公司分层服务体系细则7以客户服务需求为核心，基于现有的集团客户细分，对服务规范和标准进行细化，使之更具可操作性，对服务标准和服务资源进行匹配，通过多种服务渠道的协同整合，贯穿更加多样化的服务验证机制，形成一条能为客户提供具备良好感知的有价值的集团客户服务链，同时更加贴近成都集团客户市场。成都公司分层分级服务体系架构百强ABC类集团关键联系人（重要核心成员、重要普通成员）服务标准和规范更细化的服务规范和标准，更强的可操作性更贴近一线的服务资源与服务标准匹配，更流畅的渠道协同更有效的服务验证，更多样化的评估方式个人属性服务集团属性服务驻点服务网络监测售后服务集团专属优惠①基础服务日常服务、投诉响应…②增值服务首席拜访、备机服务、免预存开通国长国漫……③延伸服务体验终端、联盟商家体验卡……服务资源实物礼品类别日常拜访礼品、特殊终端等。电子兑换类别生日关怀、联盟商户体验卡。低值易耗品类别服务硬件（折叠桌椅）、备机、网络测试终端匹配客户经理SA集团热线营业厅服务对象三方测评、系统验证、主管跟访……服务验证多渠道协同8分层分级服务体系建设•建设集团热线、营业厅、SA、电话经理集团服务渠道，逐步形成面向集团客户的“全方位”“立体化”服务营销渠道。•引入三方测评及系统验证，加强对客户经理营销能力的考查评估，促进客户经理服务营销能力提升。•以客户服务需求为核心，以客户细分为基础，梳理并匹配服务标准，统筹服务资源。•增加“三维”客户细分维度，提升对集团客户市场的准确细分程度完善集团客户分类标准，加强客户细分制订服务标准，统筹服务资源，提升服务水平整合服务渠道，提升服务支撑能力完善服务评估机制，促进服务提升9一、“三维”细分客户＊根据客户服务需求，将集团服务细分为集团服务和集团成员服务；＊根据集团价值，以移动公司经分评估分；＊根据客户个人价值，以其在集团中职位细分。按客户属性分集团个人按集团属性分百强A类B类C类按社会地位分高层领导中层领导普通成员101.通过客户服务需求调研，挖掘服务诉求，完善原有的服务内容，以满足客户个性化的需求；2.从集团法人客户和个人客户两个视角出发，分别制定针对两个客户层面的服务内容；3.结合客户层级和差异化需求，针对性制定差异化的服务标准和规定动作。畅通、便捷、优惠关怀、沟通、时尚专享挖掘服务诉求差异化的服务内容及标准动作基本型需求：客户认为服务“必须有”，不提供服务，顾客不满意；提供时无所谓满意不满意，集团客户充其量满意。增值型需求：在服务过程中提供的越多，客户就越满意;当不提供这些服务时，顾客也不满意。延伸型需求：不提供则客户无所谓，当提供了这类服务时，客户就会增加满意度，从而提高顾客的忠诚度。从个人客户及集团客户两个视角出发，制定差异化的服务内容，明确客户经理服务标准动作。基本型需求延伸型需求增值型需求按客户属性分集团个人按集团属性分百强A类B类C类按社会地位分高层领导中层领导普通成员客户类别集团属性服务个人属性服务二、制定服务标准、统筹服务资源111.确定各个渠道的定位和特征；2.基于CSC模型，明确集团客户渠道、服务、客户三者之间的匹配；3.梳理各渠道之间协同的工作机制，实现多渠道联动；4.梳理基于多渠道联动的集团客户服务流程。渠道定位三者匹配实现联动通过服务渠道的功能定位，明确各个渠道的服务能力和渠道特征梳理流程通过渠道功能定位，明确服务渠道和服务内容、服务对象的匹配，结合客户细分和差异化服务的匹配，实现渠道、服务和客户三者匹配从各个渠道承载的服务内容和服务对象出发，梳理各渠道之间的协同工作机制，明确各项服务中各渠道的工作分工，建立多渠道联动机制梳理出重点服务项目的工作流程，细化服务执行在各渠道之间的分工和流转三、整合服务渠道、提升服务渠道支撑能力注：CSC模型——通过客户需求特征和业务渠道的使用偏好分析、渠道功能定位分析和服务特征分析，建立客户、服务和渠道三者之间的关联关系12通过服务结果、服务过程的多维度验证有效提升外部的客户感知和内部的基层管理•对分公司•对客户经理过程管控•对分公司•对客户经理结果考核考核内容：设定服务标准动作（服务的内容、服务的频次）加强对服务过程的管控，使得各项服务内容得到有效执行，最终达到“结果考核”的要求；考核频次：按旬考核客户视角：通过三方外呼、系统检测以满意度、离网率、忠诚度等综合指标验证服务效果管理视角：集团关系维系服务标准达标情况考核频次：按月考核示例：考核标准1、集团关系维系达标标准2、集团服务标准动作针对客户的个人属性针对客户的集团属性四、完善服务评估机制，促进服务提升13主要工作及目标目标：完善渠道协同，实现渠道服务的一致性，凸显服务显性化，形成立体的服务触角，构筑集团客户市场第一道防线。主要工作：2011年工作的基础上、在分层分级体系中实现立体化的渠道运作。主要工作及目标目标：制定和实施分公司可执行，市公司可监控的立体化服务体系，为客户提供具备良好感知的有价值的集团客户服务链，有效提升2011年集团客户服务整体满意度。主要工作：①深化客户细分②制定服务标准、完善服务内容③制定详细的验证标准。④初步建立多渠道协同。2012年完善期2013年成熟期2011年启动期主要工作及目标目标：发掘服务工作短板，巩固工作成果，对体系进行完善和巩固，形成成熟的，可良性运作的分层分级服务体系。主要工作：在2011和2012年工作的基础上，对服务内容和服务规范进行补充和修订，优化服务流程，完善服务渠道。分层分级服务体系推进路标14目录成都公司分层分级服务体系架构2成都公司分层分级服务实施背景12011年分层分级服务实施工作目标及近期重点工作3152011年分层分级服务体系建设的目标深化集团客户市场细分完善集团客户服务标准初步构建服务渠道协调强化服务评估机制以客户需求为核心，对集团客户类型、服务标准、服务内容进行细分、匹配以及整合，贯穿服务验证机制，制定分公司可执行，市公司可监控的立体化服务体系，为客户提供具备良好感知的有价值的集团客户服务链，有效提升2011年集团客户服务整体满意度。锁定分层集团客户群体服务标准与客户细分的匹配提高渠道服务能力●功能加强：营业厅、热线、电话经理●流程完善：协调机制●结果类评估：“产品”、“渠道”、“业务宣传”三方面整体满意度构成；●过程类评估：客情关系达标●百强、A类、B类、C类；●高层、中层领导、普通成员●集团法人客户、个人客户●根据客户需求梳理客户服务标准；●统筹客户服务资源促进服务能力提升实现服务对象的细分，凸显服务的显性化，体现服务价值化，形成立体的服务触角，构筑集团客户市场第一道防线。完善服务标准是关键！16分层分级服务体系建设步骤•建设集团热线、营业厅、SA、电话经理集团服务渠道，逐步形成面向集团客户的“全方位”“立体化”服务营销渠道。•引入三方测评及系统验证，加强对客户经理营销能力的考查评估，促进客户经理服务营销能力提升。•以客户服务需求为核心，以客户细分为基础，梳理并匹配服务标准，统筹服务资源。•增加“三维”客户细分维度，提升对集团客户市场的准确细分程度一、完善集团客户分类标准，加强客户细分二、制订服务标准，统筹服务资源，提升服务水平三、整合服务渠道，提升服务支撑能力四、完善服务评估机制，促进服务提升已完成近期重点工作下步工作(10月-12月)贯穿全程17近期重点工作----服务标准原有服务项目基本服务日常服务投诉响应网络监测增值服务首席拜访挂牌驻点生日和节日问候业务优先试用延伸服务集团积分联谊活动通过对集团客户需求的分析，以及区县分公司客户经理、服务主管、集团部经理的座谈，以提升客户感知为出发点，对原有服务项目进行完善和细化，具体如下：现有服务项目个人属性服务基本服务日常服务投诉响应增值服务首席拜访生日节日问候俱乐部服务备机服务免预存开通国长国漫延伸服务体验终端联谊活动联盟商家体验卡集团属性服务驻点服务网络监测售后服务集团专属优惠明确服务内容制定服务细则匹配服务资源管理服务资源测算服务成本增值服务：●客户认为服务“必须有”；●客户经理标准动作，可考核，可验证；基本服务：延伸服务：●在服务过程中提供的越多，客户就越满意；●资源共享性，可重复使用，涉及客户面广，可灵活授权使用；●面向竞争和项目拓展的精准营销，有严格的审批流程；18个人属性服务——基本性服务明确服务内容制定服务细则匹配服务资源管理服务资源测算服务成本基本性服务：客户经理标准动作，可考核，可验证19个人属性服务——增值性服务资源匹配明确服务内容制定服务细则匹配服务资源管理服务资源测算服务成本增值性服务：资源共享性，可重复使用，涉及客户面广，可灵活授权使用20个人属性服务——延伸性服务资源匹配明确服务内容制定服务细则匹配服务资源管理服务资源测算服务成本延伸性服务：面向集团竞争和拓展，单项报批并有严格的审批流程21集团属性服务——服务资源匹配明确服务内容制定服务细则匹配服务资源管理服务资源测算服务成本22日常服务（基本型）●前期存在问题：缺乏客户经理服务过程量化考核。●实施效果：通过日常维护、信息收集、档案管理和公关，维护集团客情关系，提升集团客户的满意度和忠诚度，通过对服务过程的量化考核，加强对客户经理的日常管理。服务内容服务对象服务标准服务渠道服务验证手段上门拜访百强2次/月，“出访”至少一次客户经理1.ESOP系统工作日志；2.第三方公司服务回访。A类集团1次/月，“出访”工作方式必须一次B类集团1次/月，“出访”工作方式必须一次C类集团1次/3月，“出访”工作方式必须一次SA、客户经理集团资料/协议存档管理百强档案合格率为100%,资料健康度为健康或者亚健康客户经理1.ESOP系统工作日志；2.资料健康度模型.A类集团档案合格率为100%,资料健康度为健康或者亚健康B类集团档