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优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科售后服务体系优化的目的在于完善售后服务功能，提高用户对产品的满意度，提升公司市场形象根据公司目前的状况，对售后服务体系的优化将从两个方面着手：一是对售后人员的激励和业绩考核，解决来自售后人员主观上的问题；二是完善售后服务支持体系，解决客观上影响售后服务质量的问题服务体系优化面临的问题客观问题主观问题工作积极性差缺乏服务意识缺乏对技术的学习动力配件管理不力影响服务质量技术资料缺乏培训不足优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科“头疼医头、脚疼医脚”不能从根本上解决问题，现有问题仅是服务体系问题的表面反映，公司需要从整体上提升售后服务体系的层次以适应长远发展战略的需要。主要问题公司需要对售后服务从流程上优化，规范上强化，着重于对信息的管理，用一套比较完善的制度来保障售后服务体系的正常运行目前的处理方法局限性优化方法工作积极性差缺乏服务意识缺乏对技术的学习动力配件管理不力影响服务质量技术资料缺乏培训不足服务站长进行业绩评价考核没有有效的方法组织一些活动提高公司信誉师傅带徒弟，主要凭借经验考核依据不明确，透明度差技术人员业绩难以衡量时间有限无法解决根本问题时间长，难以适应快速发展着眼于售后服务体系的长远发展，系统性的解决现存问题优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科在工业品关系型营销中，售后服务质量的提高是保证客户满意度，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的长期性经济行为超过预期•激动的•惊喜的模糊期望基本质量•基本的•理所当然的隐性期望预期质量•现实的•非现实的显性期望服务质量客户满意度服务质量KANO模型优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科企业的服务质量是由客户对服务的预期和对服务的体验两大部分相结合产生，客户满意度的提升需要企业同时改进服务提供的内容和提高服务人员技能及服务态度用户期望的服务质量用户体验到的服务质量用户的实际需求企业形象实际提供的服务内容服务人员技能、态度企业宣传（承诺）企业市场形象、口碑用户总体感知优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科分析公司目前的服务体系，以“急救”为主的服务体系已经不能满足用户的需求，不能适应企业规模的迅速扩张。客户报修售服人员电话指导售服人员上门服务服务结束原有“急救”模式新的服务模式+急救服务保健服务超值服务+新华信建议中联重科采用“三合一”服务模式：“急救服务”+“保健服务”+“超值服务”，全面提升服务质量和服务水平优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科提高服务质量需要承担更高的物资成本和管理成本，在资源有限的情况下，公司应根据一品一案原则针对不同产品制定不同的服务内容，平衡服务质量提高和服务成本上升的问题用户预期用户体验用户评价超越预期高于预期等于预期低于预期考虑因素1、战略发展重点2、产品利润高3、市场空间大4、竞争对手强1、战略发展重点2、产品利润高3、企业拳头产品4、自身竞争力强1、企业主要产品2、产品特色明显3、对公司利润贡献有限目前产品泵车摊铺机铣刨机泵塔机水平定向钻压路机优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科整个服务体系的完善首先要求“急救服务”的服务质量达到客户的预期。在此基础上，才能针对不同产品推行不同的服务标准和服务内容（反映在具体产品保健服务和超值服务的差别上）。核心的基础服务保健服务：了解用户需求信息，提高用户满意度满足用户特殊需求，超越用户预期超值服务：“急救”服务：保证产品正常使用满足用户正常需求急救服务是提高用户满意度的基础，必须遵守对用户的承诺：如对4个24小时的承诺严格恪守优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科保健服务和超值服务主要针对公司发展战略中的重点产品，通过提供给用户超出预期的服务，增强产品的市场竞争力，配合公司整体产品战略的实施。服务内容配件供应人员配置超越预期高于预期等于预期保健服务超值服务基础服务计划预留配件保证供应时间专人技术支持专业服务要求保健服务基础服务保证供应时间专业服务要求基础服务保证配件供应专业服务要求根据不同的服务标准设计，对不同产品应从服务内容、配件供应、人员配置等方面进行调整，实现计划达到的服务水平优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科主动式的保健服务不仅可以提高用户的满意度，而且可以发挥降低故障发生概率和获取用户信息的功能，帮助企业降低“三包”服务成本和提高产品服务质量用户范围例行检查内容保健服务的关键点例行检查频度用户沟通降低故障损失获取用户信息优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科作为保健服务的主要形式—例行检查服务，目前的管理缺乏灵活性和有效性，并没有起到应有的作用。应从“一品一案”的角度出发，提高保健服务的效率和质量应根据具体产品特点制订，体现一品一案原则现有例行检查服务服务对象时间频度例行检查内容用户沟通主要集中于三包期内的用户从交验设备开始的第1，3，6，12月内进行跟踪例行检查设计了例行检查表格，并没有制定明确的管理流程。应明确流程和服务人员的工作内容，明确职责根据产品战略扩大例行检查服务目标客户的范围。没有制定明确的内容增加对用户需求和相关信息的反馈要求调整方向优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科例行检查时间和内容的调整着眼于提高例行检查工作的效率和对用户设备使用情况的了解程度，在降低设备故障率、提高用户满意度的同时尽可能降低例行检查成本。例行检查内容由技术部门根据不同产品特性研究制定有例行检查必要的设备和例行检查流程，保证例行检查效果。例行检查流程表述要清晰，操作上强调规范化。例行检查时间频度原制度中交验期后一个月内的例行检查应保持，随后的例行检查时间设定放弃统一规定的方式，而是根据设备特点综合考虑两方面因素：1、基于经验数据分析得出的新设备易发生故障的时间；2、用户设备使用的高峰期前后。主要内容目的了解设备使用情况，特别要获得工程的高峰期信息，以利于提前做好设备维护保养和易损配件准备工作。提高例行检查效果和规范化程度。提高用户自己维护设备的水平，降低故障发生概率老产品新产品充分体现一品一案的原则，根据设备特点和市场开发阶段，增加例行检查频度，加强与客户的交流新产品例行检查更注重用户使用意见反馈，技术流程由研发部门根据新产品特点专门制定。优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科例行检查工作除了完成对设备的保养外，还应承担了解市场信息的职责。可以设计内容明确易懂的工作表格，帮助售后服务人员获取一手用户信息，将服务与市场相结合用户沟通除了设备相关技术问题外，还要加强对客户关系的考核作为衡量工作成绩的指标，如在例行检查表格中体现以下内容：主动提供操作人员培训等服务用户现用其他设备（即使不是公司产品）的维护知识培训（抢夺市场的有效方式之一）客户范围除了三包期内的客户，还重点关注：实力雄厚的大客户；设备接近淘汰期的老客户（新的潜在用户，了解其新设备需求情况）例行检查客户所在地的其他客户，节约交通成本。主要内容目的尽可能保证重点客户对公司产品和服务的满意度，同时发现最有可能产生购买行为的用户，抓住市场机会了解设备使用情况、新设备购买意向等信息。根据产品市场拓展需要，确定具有示范效应的重点客户，重点突破，建立信誉老产品新产品售后人员定期例行检查技术人员定期回访用户操作人员培训优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科例行检查服务的管理流程如下所示，该流程着眼于更好的了解用户设备使用情况及设备购买预期，为促进售后服务和产品销售提供信息参考。流程的重点是要保证例行检查记录能够顺利完成、上报。针对具体的设备须设计具体的技术操作流程。服务站统计片区设备情况制定例行检查计划例行检查计划细化到服务人员计划上报汇总例行检查人员信息记录上报存档分析部门整理、分析数据配件管理部门参考调整配件计划销售部门参考市场信息考核部门业绩考核优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科超值服务需要公司在管理上付出更多努力，并会有一定的费用支出，因此在产品选择上有较为严格的限制，必须是公司发展战略和地区拓展规划中确定的重点推广产品超值服务的内容和形式最终需要根据公司战略和用户需求来确定，具体服务内容要根据公司产品在整体战略中地位的调整而变化。超值服务用户培训提供备用机用户特殊需求针对具体产品特点，为用户提供免费的操作和保养技术培训适用于新产品推广通常是针对在用户生产过程中占据支配作用的设备，保证用户施工的正常进行。适用于新产品推广根据用户需求提供特殊服务，如对配件的限时供应，对特殊设备的安全运行保障等。根据用户需求设计，并可根据服务成本适当收取费用优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科配件供应体系的优化是目前售后服务体系亟待解决的问题之一。根据访谈和公司内部的市场调研分析资料，目前阶段有大约一半的售后服务问题来自于配件供应。配件供应管理关键是要解决配件供应不足影响售后服务质量的问题，但同时也要防止因配件储备过量而导致的资金占压、成本上升。因此需要通过优化配件管理来平衡。配件储备数量的选择应在下图中的蓝色区间内。服务质量配件数量配件管理成本配件数量上限配件数量下限服务质量下限优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科配件管理问题尤其要重视应用“一品一案”的原则。在配件管理中充分考虑不同产品、不同配件的特点。而在配件供应出现矛盾时，原则上对公司重点推广产品的配件问题优先处理配件管理中一品一案原则的应用根据具体产品特点，对配件进行分级根据公司产品规划确定产品重要等级针对具体产品分别制订配件计划具体配件计划汇总形成整体计划根据具体设备的使用特点和配件自身价格、采购周期等特点，对每一产品的配件再分级首先按照公司产品发展战略对配件进行总体分类，作为继续细化分类的基础。如：泵车配件、摊铺机配件等针对每种产品，按照细化的分级制订配件计划，确定配件采购和运输计划综合每一产品的配件计划，形成整体计划，统一采购、生产、发运，降低成本优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科分析公司目前的配件管理程序和流程，除了缺乏系统化的管理，需要从管理手段上进行改造优化外，管理流程上也存在一定问题。以月配件计划流程为例分析：信息员接收（电子邮件）技术经理审核计划统计员汇总配件主管审批公司企管部审批计划统计员落实问题1、目前的配件计划制定是由下而上的。虽然地方片区对设备的了解更直接，但配件计划具有整体性，特别是对于一些需要进口或价值较高的配件，需要制定整体性规划。目前流程容易导致的问题是下面多报计划，总部再削减，使配件计划缺乏科学性和客观性，容易导致配件供应出问题。2、配件计划的制定需要比较充分的信息支持，而信息的汇集不是自发形成的，需要在流程和制度上加以控制引导。目前对用户设备信息的收集无论在片区还是总部都需要加强。3、从管理控制的角度看，总部对信息的掌握会更全面，可以通过改进流程来完善总部对用户信息的管理，作为制定合理配件计划的依据。目前的配件管理流程优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科配件计划不同于销售计划，其制订更多的是基于已经售出设备的信息和特点，具有更大的可预测性。预测的关键在于对用户信息的收集，因此从总部汇集信息流这一特点看，改变配件计划流程的方向更具有合理性说明总部汇集用户信息，除了用于配件计划制订外，还有利于进行业绩考核和市场分析根据各地设备信息、产品的地区发展策略以及各配件易损耗程度，分析下一阶段可能出现故障的概率，预测所需配件数量根据各地区销售计划及新设备配件易损率，对以上分析数据进行调整上报企管部审批，报批资料中需要明确列示数据分析时使用的假设和经验参数将配件计划传送采购、生产部门及各片区，片区仍负责紧急配件计划的制定企管部汇集整理用户设备信息计划统计员分析处理根据销售计划调整分析结果企管部审批通过形成片区配件计划并执行改变方向的配件管理流程优化营销战略咨询第一阶段营销战略报告中联重科配件种类繁多，使配件计划问题的解决非常复杂。在公司尚未引入系统化管理手段之前，可以采用对配件分级，核心配件计划由总部制订，其他配件计划仍由片区制订的过渡方法逐步提高分析预测水平和完善配件管理制度。配件供应计划模型核心配件计划（总