企业管理丨廖宏恩丨服务素质管理

服务素质管理亚洲大学健康产业管理学系廖宏恩博士讲师基本资料表•姓名：廖宏恩•现职：亚洲大学健康产业管理学系助理教授•学历：美国JohnsHopkins大学卫生政策与管理博士•国立台湾大学公共卫生学士•经历：台北医学大学医务管理学研究所助理教授•亚洲大学医务管理学系系主任大纲背景员工素质五大现象素质结构素质管理服务素质管理浙江省2011年医改•围绕：「看得起病」；「有地方看病」；「加强预防少生病」。•主攻方向：公立医院改革。•重点：在「试点探索、面上推进、优化体制」上下功夫。•目标：根本上控制医药费用快速增长。•作法：医改任务目标责任制管理。医院中高层管理人员的改变•市场意识和政策把握能力•服务意识和创新精神•竞争意识和精细化管理观念•相对应的能力和素质大纲背景员工素质五大现象素质结构素质管理服务素质管理员工素质的五大现象•高能力≠高绩效•用人标准遭到质疑•「干一行，爱一行」的误区•战略稀释•培训工作忙而无效人力资源素质的选择•人力资源是成本？是资本？•现有人力是资产？还是负债？•人力资源是消耗品？还是增值品？人力资源管理•理论：通过事先规划好的一些活动，有效的运用组织中的人力资源，用以达成个人、组织和社会的利益或目标。•实务：用合适的方法，招募合适的人才，放在合适的位置，利用合适的激励方式，使其用合适的方法，做合适的事情，以达到组织的利益或目标。人力资源管理发展的重心☆二十世纪中期：单纯在员工身上与行政作业效益。重视员工人性面的需求。重视个人、团体、与组织间的需求与人际互动。绩效管理与激励制度的蓬勃发展。人力资源管理发展的重心☆二十世纪后期：整体策略发展。重视人力资源策略的规划。确认整体组织策略与人力资源系统整合的效益（例：平衡计分卡）。思考人力资源的品质。StructureofBalancedScorecardVisionObjectivesFinancialInternalProcessCustomerSatisfactionLearning&GrowthStrategies&MeasuresStrategies&MeasuresStrategies&MeasuresStrategies&MeasuresStructureofBalancedScorecard一般医疗院所四大构面之建立财务构面顾客构面内部流程构面学习成长构面·善用资源·提高资产利用率·提高获利能力·降低医疗成本·增加医疗收入·创造最大利润发展高成长产业·以病人为主的医疗服务·提高顾客满意度调查·利用品质管理方式·提升医疗团队服务品质·增加社区形象提高增进效率或效果·创新服务·提高医院之流程管理·创造最佳服务效率·建构信息科技系统促进内外沟通渠道资源的整合·提高员工策略核心能力·组织认同能力·加强教育训练·持续学术研究发展在职进修部門平衡卡醫院目標值(Target)部門目標值(Target)醫院平衡卡衡量項目財務構面顧客構面醫院願景：建立成功醫院經營Know-How及模式，成為受人景仰的大型醫院楷模─1.醫療品質評鑑前三名2.成為世界一流的中、西醫學中心3.同等級、同類型醫院營運績效第一名部門平衡卡衡量項目內部作業流程構面學習與成長構面201020092008200820092010利潤成長率收入成長率顧客滿意度複診成長率門診人次數服務等候時間預約率錯誤次數員工滿意度提案改善件數平均教育訓練時數40%40%40%20%20%20%策略項目1.積極創造財務績效1.自主解決問題能力的提升1.提高顧客忠誠度2.服務方式、內容差異化1.提供高品質的服務，並維持成本優勢一、二阶单位展开之平衡计分卡衡量构面具体行动计划衡量指针目标值目标管理工具及表单财务面季目标实际顾客面季目标实际内部程序面季目标实际学习成长面季目标实际策略地图&BSC展开后各项要素结构策略议题策略目标衡量指针目标值行动方案预算实证研究願景：成為社區首選的護理之家顧客構面流程構面學習與成長構面財務構面降低營運成本提升顧客滿意度減少意外事件產生提升照護品質減少呆帳提升住民入住人數確實執行照護作業落實營養照護建構標準作業落實在職教育定期技術稽核提升員工滿意度人力资源管理发展的重心☆二十一世纪初期：人力资本确保（请思考一下人力资源管理发展的重心？）投资有用的员工v.s.投资员工人力资产极大化的证据大纲背景员工素质五大现象素质结构素质管理服务素质管理什么是素质•McClelland•与某工作（或工作情境）中的参照效标－杰出绩效有因果关联的个体深层次特徵。•Boyatzis•个体的潜在特徵，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。什么是素质•Spencer&Spencer•能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特徵，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，亦即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显着区分的个体特徵。什么是素质•美国薪酬协会（TheAmericanCompensationAssociation）个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。•美国HAY公司素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特徵的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特徵的集合。行为知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性，品质内驱力，社会动机素质范围（素质冰山模型）表象潜在素质潜能环境（情境）Competency与CompetenceCompetency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。「能力」、「胜任特徵」、「胜任特质」、「胜任力」、「素质」、「胜任素质」、等。强调个体特徵Competence：达到作做必需做的事情及其标准的能力。强调组织的特点与工作的特徵Competency（胜任力、素质）•包括个体特徵、行为特徵和工作的情境条件。•个体特徵：–知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；–技能（完成特定生理或心理任务的能力）；–自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；–特质（个体的生理特徵和对情境或信息的一致性反应）；–动机/需求（个体行为的内在动力）。•行为特徵：指在相似情境下能实现绩优的关键行为。•工作情境：指不同职位、不同行业、不同文化环境。素质的概念及构成要素素质：驱动员工产生优秀工作绩效的各种特徵的集合关键点1：结果素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。关键点2：驱动元素素质是可以通过行为表现的各种特徵的集合。动机个性态度价值观自我形象社会角色技能知识结构化运用知识完成具体工作的能力个人自我认识的结果，可以预测短期内有监督条件下的行为方式推动个人为达到目标而采取行动的内驱力对外界信息表现出的一贯反映，可以与动机一起预测个人在长期无监督下的行为方式基于态度和价值观的行为方式与风格个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息这些驱动元素后天难以习得，所以应该凭借潜能来挑选员工，在对其进行知识和技能的培训。素质模型研究的兴起•传统的智能测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现•人的工作绩效由一些更根本更潜在的元素决定，这些元素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效•1973年,在“Testingforcompetencyratherthanintelligence＂一文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面的元素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特徵。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特徵称为Competency（素质、胜任能力）。素质模型研究的兴起•20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。•素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国，1973年，哈佛大学教授McClelland发表题为“测验素质而不是测验智力＂的文章，开始了对素质的研究。•80年代素质/素质模型成了一个时髦的管理概念。许多世界着名的公司，如AT&T和IBM，建立了素质模型,并贯彻到了人力资源管理体系。•几十年来的商业运作及实践使得这一观念和方法风靡全世界，出现了许多以素质模型建模服务为主要业务的咨询公司，在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了素质模型建模实践狂潮。服务于战略的素质模型企业核心能力员工的核心专长与技能基于核心竞争力的战略目标员工素质模型企业的战略要求：企业的战略目标问了实现战略目标面临的挑战迎接挑战需要的核心专长和技能要求员工达到的水平企业核心能力员工的职业需求：认同企业的核心价值观发展核心专长与技能规划基于核心专长与技能的成长途径员工的核心专长与技能员工素质模型素质模型是同时满足企业和员工需求的基础素质模型为企业发现自身应该具备的核心能力找到了载体；同时也为企业各系统了解自身在企业中的价值定位和贡献建立了统一的语言系统；并且为员工规划职业成长提供了有效工具。传统人力资源管理基于素质的人力资源管理假设前提每个员工都能学会做好几乎任何事改进“短板＂，实现员工的职业发展规划每个员工的潜能都是与众不同且不易更改的扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能管理实践根据员工具备的技能、经验与知识背景开展选拔、任免，甚至晋升与调配工作。基于企业与岗位对员工的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发。通过培训轮岗等各种手段弥补员工的知识与技能的差距；通过遵循有效的行为标准等方式实现员工的绩效改进。员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识与技能“短板＂基础上的。基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作的互相适应。基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能。员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的，传统人力资源管理与基于素质的人力资源管理之比较人力资源管理系统素质模型人才规划培训开发绩效管理薪酬管理人力资源管理技术、制度、机制、流程人力资源战略企业绩效实现要求员工能力发展要求核心价值观战略目标使命与追求员工素质模型与企业人力资源系统個性/動機自我形象/社會角色價值觀/態度技能專業知識较难评价易于培养与评价素质的洋葱模型素质与绩效个人素质个人行为个人绩效组织绩效动机能力道德与工作相关的活动，且目标指向卓越优异的工作绩效向着组织目标迈进，促进组织的持续成长组织导向，持续改进素质模型•素质模型（CompetencyModel）是指某一特定的职位角色所应具备的素质要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的素质特徵结构。•辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断素质及相应层次的可操作的体系。素质模型的要素•素质的名称•素质的定义：界定素质的关键性特徵•行为指针的等级：反映胜任素质行为表现的差异建立素质模型的流程确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6•销售量、利润•管理风格•客户满意度等•一般经理•优秀经理•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组•访谈结果编码•调查问卷分析•确定competency项目•确定等级•描述等级•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组建立素质模型的方法•问卷调查法•行为事件访谈法（BEI）•德尔斐技术（Delphi）•专家焦点访谈方法（FGI）行为事件访谈BehaviorEventInterview•行为事件访谈（BEI）是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时