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友联战略管理中心友联战略管理中心1平衡记分卡的理论与实施初探理论篇实施篇友联战略管理中心友联战略管理中心2第一篇理论篇平衡记分卡的基本形式平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡的本质友联战略管理中心友联战略管理中心3平衡记分卡的基本形式愿景和战略从组织愿景和战略出发客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标分解为四个方面根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等供应商方面如何满足供应商利益实际措施目标社区方面如何满足社区环境利益实际措施目标友联战略管理中心友联战略管理中心4平衡记分卡体现的管理思想均衡发展财务目标—非财务目标外部目标—内部目标长期目标—短期目标滞后目标—先导目标结果目标—过程目标管理目标—经营目标共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展友联战略管理中心友联战略管理中心5平衡记分卡体现的管理思想客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标滞后目标先导目标先导目标先导目标外部目标内部目标内部目标内部目标长期目标短期目标长期目标长期目标友联战略管理中心友联战略管理中心6平衡记分卡体现的管理思想浚本固源财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展友联战略管理中心友联战略管理中心7学习及成长L&G我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织内部流程Process我们必须在哪些领域具有杰出的专长？生产计划控制生产现场控制采购政策、采购流程设计库存控制生产柔性及及时制生产（JIT)物流配送顾客Customer客户如何看待我们？分销渠道内部控制要求客户信用管理客户关系管理（CRM)定单流程信息制度财务Financial我们在股东眼中的表现？利润要求成本控制要求预算控制力度融资要求和使用效率长期和短期资金需求探询发展的推动因素平衡记分卡体现的管理思想目标分解友联战略管理中心友联战略管理中心8平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具BSC导向的战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩友联战略管理中心友联战略管理中心9操作优秀程度产品先进程度客户方面客户满意程度赢利性指标成长性指标财务方面业绩提升核心业务系统公共关系管理客户关系管理产品研发体系内部方面平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具核心能力先进技术公司文化学习和成长方面实现战略的导航图战略分解友联战略管理中心友联战略管理中心10公司目标平衡记分卡导向的战略分解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导向的目标分解部门目标个人目标平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具战略分解与目标分解相结合，平衡记分卡可以将公司目标分解至个人友联战略管理中心友联战略管理中心11第二篇实施篇BSC的适用性实施BSC容易出现的问题BSC成功实施的要素BSC的实施流程BSC实施的关键步骤如何将BSC用于HRM友联战略管理中心友联战略管理中心12平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段成长阶段成熟阶段组织复杂程度企业成熟度衰退阶段企业面临危机•生存危机BSC价值重点•明晰企业战略•制订行动方案企业面临危机•管理危机BSC价值重点•检视管理不足•推动持续发展企业面临危机•战略危机BSC价值重点•加强战略管理•促进战略沟通企业面临危机•丧失活力危机BSC价值重点•推进产品创新•强化绩效管理平衡记分卡的适用性昆明商业银行友联战略管理中心友联战略管理中心13平衡记分卡实施中容易出现的五大问题盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解过度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题实施BSC需要避免出现的问题友联战略管理中心友联战略管理中心14平衡记分卡成功实施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传和培训平衡记分卡成功要素BSC成功实施要素友联战略管理中心友联战略管理中心15平衡记分卡的实施流程确定评价标准•组建评价团队•建立评价标准•评价指标的确定处理、分析及分解数据•历史数据的收集•预测未来数据•专家打分确定各指标的权重•数据综合处理•数据的分析•数据分解到企业、部门、个人制订措施•按分解的指标制订各个层面的措施实施及反馈•各个层面实施措施•实施的反馈•修正指标阐明愿景•阐明愿景与战略目标•沟通与教育•达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划友联战略管理中心友联战略管理中心16平衡记分卡的实施流程平衡记分卡实施流程的具体说明（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。友联战略管理中心友联战略管理中心17示例：典型BSC项目实施进度表平衡记分卡的实施流程项目实施过程公司所需天数咨询公司所需天数一、项目计划551. 战略分析2. 战略目标及范围3. 界定任务及资源4. 制订全面的计划5. 设定事件的转折点6. 大概预算二、建立指标体系20107. 管理层的沟通及员工的教育8. 组建实施团队9. 目前业务流程的分析10. 重组业务流程11. 界定责任12. 再次沟通达成共识13. 建立评价指标体系14. 解释、归类指标体系三、数据综合处理5315. 数据的收集16. 数据的处理17. 数据的分析分解四、制定措施和实施101018. 分析因果及平衡关系19. 制定措施及实施五、反馈及修正指标总 计4028友联战略管理中心友联战略管理中心18平衡记分卡实施关键步骤一将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人友联战略管理中心友联战略管理中心19公司战略和目标平衡记分卡实施关键步骤一将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核部门战略和目标应根据部门职能，制订部门发展战略和绩效考核目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标遵循原则应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”友联战略管理中心友联战略管理中心20平衡记分卡评价指标体系的建立流程阐明愿景明确企业愿景和战略目标1目标分解将企业战略目标分解为四方面的目标2将目标分解为指标将四个方面的目标细分为不同角度的指标3指标分解将不同角度的指标细分为具体的指标4平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系友联战略管理中心友联战略管理中心21示例：平衡记分卡评价指标体系1第二层指标第三层指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率财务指标盈利指标资产营运偿债能力增长能力财务指标平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系友联战略管理中心友联战略管理中心222第二层指标第三层指标顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量控制体系废品率退货率准时交货率产品生产周期顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本占销售总额的百分比占该类总产品百分比顾客指标成本质量及时性顾客忠诚度吸引新顾客能力市场份额顾客指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系友联战略管理中心友联战略管理中心233第二层指标第三层指标R&D占总销售额的比例R&D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度内部运作流程指标创新过程运作过程售后服务过程企业内部运作指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系友联战略管理中心友联战略管理中心244第二层指标第三层指标员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄人均产出人均专利员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期学习创新与成长指标员工素质员工生产力员工忠诚度员工满意度组织结构能力信息系统学习、创新与成长指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系友联战略管理中心友联战略管理中心25举例：美国MetroBank的平衡记分卡评价指标财务指标顾客指标（1）投资报酬率；（1）市场占有率；（2）收入成长率；（2）与顾客关系的