关于ITILV3的专业服务管理体系构建---ITSP的视角

基于ITILV3的专业服务管理体系构建----ITSP的视角2019年10月17日文档主标题文档作者单位名称和作者姓名文档创建、更新日期。自动更新翰纬咨询刘亿舟文档副标题基于ITILV3的专业服务体系构建战略发展分析现状与挑战基于ITILV3的专业管理服务体系构建-ITSP的视角案例分享关于我们议程/Agenda当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微效果-强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果用文档主标题替换右侧半圆球中的问好2Copyright@2009翰纬咨询此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。现状和挑战Copyright@2009翰纬咨询3【定位】IT服务组织前期的业务主要以系统集成为主，但随着客户自身建设的不断完善，IT服务组织需要适应市场形势的变化，实现从系统集成商（侧重于技术研发和实施）向专业的管理服务（ManagedService）提供商转型。如何从传统的以技术为主导的服务交付模式向以服务为主导的专业服务团队转变以适应专业服务运营模式，传统技术驱动的服务交付模式面临挑战。【客户】IT服务组织的客户在变–从以前主要关注产品，到更加关注服务，从而对IT服务组织的技术团队和管理团队提出了越来越高的要求，IT服务组织需要整合资源打通CallCenter(前段，COPC)+服务流程(后端，ITIL)为一体的服务链条。如何在维持服务质量的同时以低成本实现大规模服务交付，IT服务组织如何在人员、流程、工具、供应商体系方面实现良性的变革，这是一个很大挑战，经验表明这个过程至少需要2-3年。【服务】IT服务组织目前所面临市场形势要求IT服务组织的管理模式从项目导向（Project-based）转变到服务导向（Service-focus）运营模式，即IT服务组织需要构建DesignedService（前端）+ManagedService（后端）一体的全生命周期服务保障体系。事实上，技术型团队要向服务型团队转变，面临着巨大的阻力和风险，如何在保持原有业务连续性的同时衍生出新的业务运作模式，这对IT服务组织来说是巨大的挑战。【人员】IT服务组织现有的团队大多是技术性人才，在战略意识、服务意识、流程意识、被管理意识等方面均存在较大的差异。毋庸置疑，改变人固有的行为习惯模式，是异常艰难的。诸多经验表明，组织的变革最大的风险在于人员意识的改变，以及必要的知识和技能的增长。IT服务组织目前的技术团队同样面临这方面的风险。基于ITILV3的专业服务体系构建ITSP战略发展分析现状与挑战基于ITILV3的专业管理服务体系的构建–ITSP的视角案例分享关于我们议程/Agenda当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微效果-强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果用文档主标题替换右侧半圆球中的问好4Copyright@2009翰纬咨询此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。中国系统集成商的蜕变技术设备提供商解决方案提供商产品服务化的产品全生命周期服务提供商产品化的服务ITSP的三种定位“卖人”既搭台，又唱戏只搭台，不唱戏只唱戏，不搭台价值输出管理输出人才输出卖软件卖服务竞争优势战略转型路径服务工程化：基于服务生命周期管理实现服务可复制交付服务产品化：基于服务目录和SLA的管理实现服务契约化交付技术服务化：在提供技术产品的同时提供配套的增值服务技术供应商服务提供商-以技术为主导-以项目为中心-服务属于附属产品-强调功能性及技术先进性-对服务没有明确的考核-以服务为主导-以流程为中心-服务本身就是交付的产品-要求对服务进行识别、计量和考核-强调服务价值和客户体验-以服务生命周期为主线-强调服务链上各种资源的整合-强调持续改进-强调大规模、低成本交付从ManagedService到DesignedServiceDesignedServiceManagedServiceSupportService–以技术为导向–被动式、响应式–职能式组织–以流程为中心–专业化、标准化、规范化–在职能式架构上实行流程式管理（矩阵式）–以服务生命周期为主线–按需设计、按需建设、按需服务–强调服务组织内各职能单元的集成能力和资源需求分析Copyright@2009翰纬咨询9为应对上述挑战，IT服务组织需要从认识/认知、能力/方法、工具和资源等多方面开展工作：意识/认知知识/能力/方法工具/平台服务战略服务设计服务转换服务运营服务改进技术/资源IT服务组织需要在以上各方面进行能力建设，增进团队成员掌握实现组织变革所必须的各种硬技能和软技能，以帮助大家适应组织的变更。统一思想，才能统一行动。基于ITILV3的专业服务体系设计ITSP战略发展分析现状与挑战基于ITILV3的专业管理服务体系构建–ITSP的视角案例分享关于我们议程/Agenda当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微效果-强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果用文档主标题替换右侧半圆球中的问好10Copyright@2009翰纬咨询此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。–ITILV2较好地解决了IT服务组织内部的流程，但容易出现“流程竖井”,ITILV3强调服务生命周期；–全球专业IT服务外包市场的成熟和扩展，使得ITIL需要为服务整个商业运营提供指导，而不仅仅停留在IT组织内部的运营；–ITILV2强调运营和管控，而ITILV3强调战略和持续改进；–ITILV2有助于实现优质的ManagedService，而ITILV3则有助于实现符合客户要求的DesignedService。ThebusinessThetechnologyPlanningtoimplementservicemanagementApplicationmanagementThebusinessperspectiveICTInfrastructuremanagementServicemanagementServicedeliveryServicesupportSecuritymanagementThebusinessThetechnologyPlanningtoimplementservicemanagementApplicationmanagementThebusinessperspectiveICTInfrastructuremanagementServicemanagementServicedeliveryServicesupportSecuritymanagement为什么从V2到V3？ＩＴＩＬＶ２与Ｖ３异同服务连续性改进服务战略服务设计服务转换服务运营财务管理服务组合管理需求管理战略制定服务级别管理可用性管理容量管理可持续性管理信息安全管理服务目录管理供应商管理变更管理资产与配置管理发布与部署管理转换规划与支持服务验证与测试评估知识管理服务台事故管理访问管理事件管理请求实施技术管理应用管理运营管理FromITILv2NewinITILv3Functions问题管理7StepImprovementServiceReportingServiceMeasurementCopyright@2009翰纬咨询13服务管理体系人员People岗位模型胜任力模型流程框架流程成熟度流程模型服务4P模型流程Process产品Product合作伙伴Partner考核体系交付物管理平台合作伙伴供应商管理意识/认知理解/执行标准法规遵从服务目录服务质量评价服务自动化报表/可视化供应商认证供应商考核体系管理方法Copyright@2009翰纬咨询14管什么？(管理对象)怎么管？(管理方法)管得咋样？(成熟度)初始级可重复级定义级管理级优化级说明：此模型来自ITILV3服务价值链模型。阐述：从客户服务体验角度入手，根据客户需求定义服务产品，进而分析支撑服务产品所需的服务运营体系，包括5项能力和5项资源要求。说明：此模型来自ITILV3服务生命周期模型。阐述：基于服务生命周期对向客户提供的服务进行管理，涵盖服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。说明：此模型来自PMF模型。阐述：流程或服务体系的成熟度评价模型，从愿景、人员、流程、工具、文化五个方面衡量服务体系所处成熟度级别，这五个方面与ITILv3的九大资产本质类似。管理组织流程知识人员信息应用基础设施资金能力资源ProspectsCompetitorsRegulatorsSuppliers业务单元服务产品消耗资产创造价值产生回报/回收成本客户Influence供给需求服务运营体系IT服务管理成熟度模型Copyright@2009翰纬咨询15优化级（Optimizing）管理级(Managed)（自优化）定义级（Defined）（量化管理）典型特征：·运用最佳实践·IT与业务指标建立关联·IT与业务协作改进流程·持续改进的IT服务体系可重复级(Repeatable)（组织级）典型特征：·受监督、测量的IT服务体系·根据业务战略调整服务体系初始级（Initial）（项目级）典型特征：·根据阿户需求调整服务产品和服务战略·文档化的IT服务体系，供各项目使用·适当的工具和信息报告（个人级）典型特征：·产品/服务无清晰的目标和策略·所有项目有默认的规则，但未文档化、系统化·以个人经验主导典型特征：·被动响应，没有文档记录·各项目经验无法重用人员&组织•非严格定义角色和职责；•以个人为中心，强调“个人英雄主义”；•工具或技术驱动，关注活动•临时性的资源和活动安排；•偶尔的报告和评审；•基于经验自发定义的流程角色和职责；•按职能进行技术分工，存在“以人定岗”;•产品和服务驱动•可获得资金和资源；•没有清晰的目的和目标；•具有明确定义并达成共识的目标；•明确定义了为实现组织目标的流程角色和职责；•有正式的流程管理策略和记录。•客户需求驱动•具有充足的资金和合适的资源；•定期的、有计划的报告和回顾。•目标明确且实现目标的规划被公布，并得到监控和回顾；•以服务为中心，注重流程内部及流程之间的团队协作；•能明确定义岗位职责并对人员绩效进行监控、度量和分析；•以业务为导向•有效的管理报告•有定期的改进活动，并得到有计划的安排和回顾。•与整体业务规划目标一致的完整的战略规划；•有与业务相关联的目的和正式的目标，并作为每天的动作主动的监控；•角色和职责被企业认同并融合成为企业文化的一部分。•面向业务战略，进行持续改进；•通过监控、衡量、报告、警报和评审等活动进行持续改进；•计划性的定期回顾和审计，以检验效果、效率与合规一致性。流程•非严格定义流程和步骤，只有问题发生时才使用；•无规律、无计划性的流程活动；•流程总体上是被动的，缺乏定义。•基于自身经验初步定义部分流程和步骤；•流程在个别部门使用；•大部分是被动性的流程活动；•非定期和非计划性的流程活动。•明确定义并被文档化流程和步骤；•流程规范在相关部门正式公布并推行；•有良好的流程过程及结果记录；•存在主动的、有计划且有规律的流程活动。•明确定义流程、步骤和标准，并植入在人员岗位职责要求当中；•明确定义各流程之间接口及相互关系；•系统开发流程与服务管理流程相互集成；•以主动性流程为主。•良好定义的流程；•持续改进的流程、步骤和标准，价值被企业认同并融合成为企业文化的一部分；•完全主动性的流程。技术&工具•流程为手工操作；•或者仅使用少量相互独立的工具。•有许多零散的工具，但缺乏控制；•数据存放在分散的位置。•持续的数据采集，有报警和阈值监控；•保存并使用整合的数据进行计划、预测和趋势分析。•通过集中集成的工具、数据库和流程，进行持续的监控、测量和报告。•良好文档