十一、服务过程（1）

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料十一、服务过程（1）--------------------------------------------------------------------------------服务过程是指一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作。服务产生和交付给顾客的过程是服务营销组合中一个主要因素，因为，顾客通常把服务交付系统感知成服务本身的一个部分。服务业公司的顾客所获得的利益或满足，不仅来自服务本身，同时也来自服务的递送过程。因此，服务体系运行管理的决策对服务营销的成功十分重要。（一）服务作业程序和系统1、服务作业管理的含义在制造领域，作业管理被称之为生产管理，其着重强调的是制造。现在，越来越多的银行、航空公司、旅馆、货运业者、准零售业者、休闲中心、保险公司和许多其他类型的服务业公司，都认识到作业管理已成为成本控制、制度改善和顾客服务水平方面的重要投入因素。所谓“作业”是指运用某种手段将资源投入，经由合并、重塑、转化或分割等方式，从而导引出有用的产出（产品与服务）。作业管理的目的在于探讨和协调各种系统设计、作业规划、执行与控制之间的关系。2、服务作业的程序作业管理包括规划、组织及控制这些资源的转化过程。转化过程的目的是为了取得系统的投入，以及在进行转化过程中所发生的一切成本上或成本外的加入效用或价值。为了管理转化过程，有必要了解传统的作业管理领域。（1）过程规划与控制。作业选择和规格化的目的，在于使服务产出在质量、数量，递送方式和成本方面能适合顾客的要求。（2）作业规划。每项作业的详细规格化，其目的在于使服务能符合所要求的质量、价格和成本。（3）装备设计、陈设布局、材料处理和维护。有关的设计、所在地点、布局、各种材料有关的处置以及任何有关设备的维护保养，旨在通过作业系统，使各种材料和人员的流动更加顺畅。（4）日程。作业推进的详细时间规划，在于能使服务在约定递送的期间内完成，同时符合资源利用和经济效用原则。（5）库存规划与控制。库存（包括人员和生产能力）的规划和控制，是为达到服务所期望和约定的水平。（6）质量控制。质量控制对于服务系统的有关重点，采取适当的检查和控制技术及其程序作法，以确保达成预定的质量水平。（7）作业控制。各种服务系统的信息流出与流入务必畅通，以确保各项作业的进行，可以按照约定日程的特定时间去执行；同时，配合监测服务系统内的工作，依照必要的程序完成工作。（8）预测及长期规划。预期服务业公司的未来需求量，并预测必须纳入服务系统的各种产能。当然，并非所有的服务业公司都必须做到以上项目。不过，有些服务机构则有必要兼顾到其他事项，如采购、自制或外购等决策。以上的各项工作任务，应仅被视为作业管理者职责范围内的要点。因为作业管理和其他很多的功能层面（如人事和营销）的关联都非常密切，因而很难界定作业管理者在所有情况下的确切职责范围。3、服务作业系统服务作业系统可以从很多研究角度来予以分类，其中，从过程形态和接触度来分是两种主要的划分方式。（1）从过程形态来认识服务业按其过程形态可以分为三大类：A、线性作业所谓线性作业是指各项作业或活动按一定顺序进行，服务是依循这个顺序而产出的。制造业中家电产品的装配线是这种作业过程的标准形态，而在服务业，自助式餐厅是这种作业顺序的标准形态。在自助式餐厅顾客依顺序做阶段式地移动，当然，顾客维持不动并接受一系列服务也并非不可。线性作业的各种不同构成要素之间的相互关系，往往使整体作业会受到连接不足的限制，甚至因此造成停顿现象，比如自助餐店的结账员动作迟缓，但这也是一种具有弹性的过程，过程中的工作项目，可经由专门化、例行化而加快绩效速率。线性作业过程最适合用于较标准化性质的服务业，并且有大量的持续性需求。B、订单生产订单生产过程是使用活动的不同组合及顺序而制造出各式各样的服务。这类服务可以特别设计订制，以适合个别不同顾客的需要，并提供事先预定的服务。餐馆及专业服务业，即属于订单生产过程。虽然这种形态的优势关键在于有弹性，但仍然存在有时间不易安排，以及用资本密集取代劳动密集不易的困难，同时也不易估算系统产能。C、间歇性作业间歇性作业是指各服务项目独立计算，做一件算一件，或属于非经常性重复的服务。比如，各种新服务设施的建造、一个广告宣传活动的设计、一个大型电脑系统装置或制作一部大型影片等，都可说是间歇性作业。这类项目的工作浩繁，对管理阶层而言，作业管理是复杂而艰巨的，这类项目最有助于项目管理技术的转移及关键途径分析方法的应用。这类项目的规模及其间断性与前两种方式大不相同。（2）从接触度的角度来认识在服务递送与顾客接触度高的服务业的作业管理与接触度低的服务业作业管理差别很大。对作业管理者而言，顾客接触度的高低往往影响到他们的各个不同层面的决策。按照服务制造过程中和顾客接触的程度来分类，与顾客接触度高低不同的服务业，在作业上差异较大，从而对管理者的含义也各不相同。A、高接触度服务业比较难以控制，因为，顾客往往成为服务过程中的一种投入，甚至会扰乱过程；B、在高接触度服务业中，顾客也会妨碍到需求时效，同时其服务系统在应付各种需求上，较难均衡其产能；C、高接触度服务业的工作人员，对顾客的服务印象有极大影响；D、高接触度服务业中的生产日程较不容易编制；E、高接触度服务业比较难以合理化，比如用技术取代人力；F、将服务系统中的高接触度构成要素和低接触度构成要素予以分开管理将较为有利，同时，可因此而激励员工们在各种不同功能中尽量专门化，因为各种功能需要的技能并不相同。无论是依据过程方式还是接触度高低来分类，都可显示服务过程中的作业顺序，并予以明确化，也可以将服务系统依其接触度加以分门别类。服务管理者了解其服务递送过程的一个重要步骤，就是制作服务系统的流程图表，并将服务过程中与顾客互动顺序予以流程化。服务业管理者为其服务公司拟定政策时，经过以上的分析之后，需要进一步考虑的关键性问题大致有以下几个：●服务过程中应包括有哪些必要的步骤？●这些步骤是否可以取消或者合并？●每一步骤的产能是否均衡？●顾客在那些地方会介入服务？●不必要的顾客接触是否可以减少甚至取消？●科技是否可以用来加速过程的进行？●是否有些过程中的步骤可以转移到其他部分去？十一、服务过程（2）--------------------------------------------------------------------------------（二）服务过程的管理与控制服务业的服务系统和服务过程与制造业的系统十分相似。因此，作业管理的原则和技术，在两产业部门几乎都适合。但是，就像营销管理一样，作业管理在非制造业方面的运用并不比在制造业的运用更容易。分析作业管理的问题之前，必须先了解服务系统产出的各个方面。因为，某些特定的服务业差异的存在，会影响到作业管理的问题类型与解决方式。1、服务业目标和产能的利用对于某些服务业，是不能使用传统的利润和投资报酬率方式加以衡量（如交通运输等公共服务业），而必须采用其他方式，尤其是在非营利性服务业及社会性服务业部门，必须建立与其性质相适应的服务业目标。服务的非实体性，意味着建立库存具有很多限制。当然，从某种程度来说，服务人员及其技能是可以储存的，设备也可以储存（必要时可提供额外的产能）。但一般而言，在服务业，今天没有用完的或闲置的东西往往就必须废弃，而不能留给以后的超负荷需求来使用。因此，服务作业管理中要进行的最基本决策是：想要提供的产能水平是多少？过多产能可能会造成作业的不经济；过少产能则在服务递送时造成瓶颈，以及效率不足导致顾客反感。2、顾客的服务过程参与顾客往往可以由与服务人员关系的质量来判断服务质量，并从中获得满足。显然，服务人员的自我态度，训练的质量与其对服务的知识水平，对于顾客的需求满足与否影响甚大。但是，服务人员毕竟只是服务系统的构成要素之一，他们虽然可以尽其所能协助顾客，但却无法完全补偿整体性服务系统的不完善和低效率。就作业管理而言，服务人员和服务系统之间存在相互交替作用。如果将服务人员的自由决策权去除的话，可能会使服务系统的运作更经济，并形成较为统一的一致性质量。但是，这样却会牺牲服务人员的工作满足感。因为工作一旦例行化、制度化，将降低服务人员发挥其能力，并减弱他们的工作动机，而且，可能妨碍到他们最终向顾客提供的服务质量。在高接触度服务业，顾客也参与服务递送过程，因此服务系统的设计，也必须考虑到顾客的反应和动机。顾客对服务业公司的要求，会影响到服务表现者的行为。要调整对服务系统的管理，可能要先调整顾客的行为，或者将顾客行为从服务系统中完全除去。传统的经济理论确定了提高生产率的三种方式：（1）改善人力质量。（2）投资于更有效率的资本设备。（3）将原来由人力操作的工作予以自动化。但是，提高服务业的生产率，还应该再加上第四种提高生产率的方式，即改变消费者与服务生产者的互动方式。在改变服务系统时，必须采用营销的观点。因为，只要作业管理在传统接受的服务产业部门引起各种变迁，会直接影响到顾客，但顾客是否接受这些变迁则不可知。此外，顾客的抗拒心理往往也是采取合理方法进行改善的一大阻碍。将服务系统，尤其是高接触度服务业区分为技术核心与个人化接触两个部份，或许可以缓和上述的顾客抗拒问题。使用这种方式，大量的生产率可以在技术核心内实现（如电脑化银行交易）。但是，顾客仍然和技术核心的作业有若干程度接触，因此，对顾客反应保持高度敏感仍然很必要。对顾客服务包括七个步骤，以促成作业管理变迁的实施成功：第一步，取得顾客信任。顾客接受变迁的意愿，是服务业公司被顾客认为值不值得信赖的一种函数。第二步，了解顾客习性。这一点有助于对任何变迁的合理性作更成功的展现。第三步，测试新的服务程序和设备。通过实地试用获取对顾客了解与其反应的评估。第四步，了解消费者行为的决定因素。了解消费者为何会采取某种行为。第五步，教导消费者如何运用服务的各种创新。顾客可能会对变迁有所抗拒，尤其是对服务的器械化，因此，需要对他们进行训练和辅导。第六步，利益促进及试用激励。接受度通常是顾客对各种利益观念的一种函数，如果接受度不明显，则设法促进很重要。第七步，监测并评估成效。持续不断的进行监测、评估和修正。3、服务系统的组织内冲突服务业的有些经营包括有许多小单位即多地点作业型态的管理。这些小单位往往分散于不同的地理位置。中央作业可能仅限于策略性决定事项，如选择新服务处所、规划未来服务产能、建立人事与训练政策、以及控制采购与财务控制。但分支单位经理必须管理该处所的整个服务系统，他们的职责包括：营销、作业和人事。即是使该处所的作业更具有整体管理的角色，而在该处所具有高度独立性的作业系统中，各项功能之间的影响与相互依存性往往造成冲突问题。例如，某一作业处所管理者，想要均衡作业和营销上的需求，或者想要均衡作业上和人事上的需求时，每当一种创新服务被引进时，营销上和作业上总会出现功能间冲突。据调查，造成这种功能间冲突的原因主要来自以下四点：第一，变迁的各种动机不同。在不同的功能部门，对于系统变迁各有不同的动机（如作业方面，可能根植于技术上的开发进展，而营销方面，则可能根植于提高市场占有率的可能性）。第二，成本收益取向。作业经理人往往关心提高效率和降低成本，营销经理则追求营业额与收入增加的机会。第三，不同的时间取向。营销人员往往采取短期导向，关注于短期性的情况，而作业人员则着眼于新技术及新作业程序引进的长期导向。第四，对既有作业中加入新服务适度的认同。自营销观点引进的新服务产品并不一定是相容的，而且不一定与既有的作业系统相适合。如何克服功能间的冲突呢？一般可采取以下几个方式：第一，功能间转移。用工作轮调的方式让员工能在不同功能组织间保持流动。第二，任务小组。可成立任务编组，以整合各种不同功能性观点，并解决功能间冲突。第三，新任务新员工。为现有员工重新定向，并从其他单位甚至是企业外引进新人。第