多年以来在从事人力资源管理服务和人才培训的实践中

123前言多年以来在从事人力资源管理服务和人才培训的实践中，接触过很多疲惫不堪的公司高层主管，他们几乎都有一个共同的特点，即任用下属不当，不得不事必躬亲，或四处救火。没有什么样的决策能够比人事决策更难做出，而且正面或负面的影响会如此之大，结果会持续如此之久，然而过半数的人事决策（录用、任用）并不成功。——彼得·德鲁克权威调查机构盖洛普对全球近万家成功的企业进行调查得出的结论：“选人比培养人更重要。”著名管理大师彼得.德鲁克对前通用汽车总裁斯隆先生是这样描述的：“他虽然积极参与公司重大业务问题的讨论„„但我发现，他把大半的时间用在人事（任用）决策上。”柳传志在谈论到人事决策的重要性时说：“拆分的方案或许还有很多种，但如果联想能出现第三个杨元庆或者郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。”，这段话既说明了人才4对于企业发展的重要性，更提出了企业的人事决策不仅与战略有关系，更与企业所拥有的优秀人才密不可分。杰克·韦尔奇有过一段语重心长的话,值得总裁们思考:“要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事情处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。”几乎所有的人都认识到人事决策的重要性，然而人事决策究竟是什么？做出正确的人事决策需要掌握哪些技术？科学的人事决策流程应该怎样来设计？相信这些问题可能一直在困扰着您。撰写本书的目的之一也就是希望能够通过作者多年来总结出来的关于人事决策应用层面的一些经验，分享给您，也算是“抛砖引玉”吧，希望能帮到更多的经理人解决更多的实际问题。人事决策也被很多管理者称为：“人事任免决定Thedecisionofappointmentsanddismissals”。彼得·德鲁克在他的著作《TheDimensionsofManagement管理的范畴》一书中写道：“正确的人事决策是控制好组织机构的重要手段。人事决策体现了管理层的竞争力和他们的价值观，以及他们对待本职工作的态度。无论管理者如何设法保密5他的人事决策，虽然有人还正在这么做，但人事决策是不会被隐瞒的。它们是显而易见的。这样一来，决策不再是最高层中少数人的事。在现代机构中，几乎每个知识工作者或多或少都已成为决策者，要不至少也得在决策的过程中发挥着积极的、主动的和令人大开眼界的作用。在过去，决策是一件高度专业化的工作，它是由极少数人和专业部门来做的。而对其他部门来说，只是按照某种习惯的模式贯彻执行这些决策罢了。可是在当前那些规模较大的知识机构中，决策正在变成一种常规工作。尽管目前尚未达到日常工作的程度。进行有效决策的能力，现在已越来越成为知识工作者工作能力强弱的一种表现，至少对那些想提高工作效率、负有一定责任的知识工作者更是如此。”伴随着漫长的企业成长过程，几乎所有的企业都离不开“人事决策”这个重要的环节。我们权且将人事决策分为三类：“正确的人事决策”、“失误的人事决策”、“标准化的人事决策”。正确的人事决策会让企业顺利度过经营的风险与困境，失误的人事决策却有可能使得原本经营业绩非常好的企业转瞬面临破产的危机„„本书的出版与发行，主要是希望通过对“正确的人事决策”6与“失误的人事决策”案例的分析与研究，提出供卓越经理人学习与参考的“标准化的人事决策”技术与方法。由于编写集结成册的时间仓促，能力水平还有待提高，还希望经理人多提宝贵意见，以便该书再版发行时及时纠正或更新，不胜感激！7目录前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12一、人事决策经理人的成长与成熟„„„„„„„„„12二、人事决策要顺应企业不同成长阶段的需求„„„„14第一章人事决策技术概论„„„„„„„„„„„„„„18第一节人事决策技术的概念及内容„„„„„„„„„19人事决策的理论与技术„„„„„„„„„„„20人事决策的CASVE循环示意图„„„„„„„„21第二节人事决策机制„„„„„„„„„„„„„„„24人事决策机制的组成„„„„„„„„„„„„„„„25一、决策过程中的权力结构„„„„„„„„„„„„25二、决策过程中的责权利关系„„„„„„„„„„„26三、组织为人事决策的实施所提供的保障体系„„„„26第三节人事决策技术应用的历史智慧„„„„„„„„318一、人力资源专业职能方面的挑战„„„„„„„„„31二、专业职能有效发挥是否具备相应的土壤——专业职能发挥效用所需要的机制„„„„„„„„„„„„32第四节岗位建模技术在人事决策过程中的应用„„„„„51素质模型的概念素质模型的作用素质模型的建立方法【岗位素质建模工作计划表范例】某著名童装品牌企业岗位素质建模及岗位现场信息采集工作计划表„„„„„„„„„„„„„„„„„60【素质模型报告范例】商场导购员岗位素质模型„„„„„„„„„„„„74第二章人才测评技术在人事决策过程中的应用„„„„„92关于“才能”的正确观点„„„„„„„„„„94第一节人才测评的历史及发展„„„„„„„„„„„„96西方现代人才测评的发展9中国人才测评的发展过程第二节心理测量知识简介„„„„„„„„„„„„„106一、心理测验的性质二、心理测验的种类和功能三、心理测验是人才测评方法的补充第三节能力倾向测验„„„„„„„„„„„„„„„113一、能力倾向测验的性质二、能力倾向测验的设计原则三、能力倾向测验的功能四、能力倾向测验方法举例第四节职业兴趣测评„„„„„„„„„„„„„„„123兴趣测量的意义Holland提出四项核心假设与四项辅助假设六大职业兴趣类型的人格属性第五节人才核心价值观的测量与评估„„„„„„„13210什么是价值观？价值观的特点价值观取决于人生观和世界观价值观的类型价值观的影响效应施恩教授的职业锚理论研究八种职业锚的特点和激励方式第六节人格测评„„„„„„„„„„„„„„„„146一、什么是人格二、人格的特征三、人格的结构1、气质2、性格四、人格的理论参考资料：关于人才个性品质的通用评估五、MBTI人格测评及其应用1、MBTI人格测评的四个维度2、MBTI十六种人格类型的详细描述11第三章人事决策模型„„„„„„„„„„„„„„„173经理人能做出科学决策的基础一、后果选择理论。二、规则遵循理论。人事决策梯模型人事决策矩阵人事决策过程中的阻碍影响人事决策的因素分析第四章人事决策案例剖析„„„„„„„„„„„„„187【案例一】：谁是通用汽车公司的人事决策关键人【案例二】：在建设人才梯队时的评估技术应用【案例三】：Intel公司的人事决策流程与人才培养机制【案例四】：诸葛亮的人事决策失误【案例五】：错用“能人”后的调整方案附录一：霍兰德SDS职业兴趣测评量表„„„„„„„„213附录二：职业索引„„„„„„„„„„„„„„„„„22812附录三：素质模型库参考资料„„„„„„„„„„„„239适用于企业高层岗位人事决策的核心能力素质模型库„„240测评报告一：MBTI人格测评报告样本„„„„„„„„265测评报告二：艾森克情绪稳定性测评报告样本„„„„„273测评报告三：职业锚测评报告样本„„„„„„„„„„276测评报告四：九型人格测评报告样本„„„„„„„„„2821314绪论一、人事决策的基础源于人事决策经理人的成长与成熟自从1995年12月从事人力资源服务管理工作以来，笔者经历过很多次的企业内部人事调整，也协助和参与过很多企业的人事决策辅助及人事调整工作，发现和总结了一些规律，分享如下，仅供参考。经理人的成长并不意味着你要经历所有的问题，成长意味着你能够处理更大更复杂的问题。在人生成长过程中，人们总是习惯了要经历过很多事情才会变得成熟，然而企业的发展很多时候不会因为你的不够成熟而停滞不前，不会因为你的不够成熟变化就不会发生，大多数15职业经理人在伴随着企业成长的同时，自身也在快速成长着，当变化还没有发生时，就已经为应对企业可能出现的变化准备了多套解决方案，所谓“防微杜渐”，“预防胜于治疗”说的就是这个道理。“企业”，单从字面上解，可解为：“企业即止于人的事业”，也就是说没有了人，事业也就没有了，“人力资源管理”、“人事决策”、“人才培训与规划”等等，都是围绕帮助和支持人才能够在企业发挥推进企业长期稳定发展的重要价值和作用，因此，企业高层管理人员和人力资源管理经理人作为人事决策的“当事人”，担负着企业生存与发展的重要使命，必须也应该快速成长与成熟，以便能够为企业随时提供科学、专业、理性的人事决策。置身于这个资讯大爆炸的时代，几乎还没有等我们喘口气，新的变化就迎面扑了过来，就像刚刚度过的2008年，变化一个接着一个，已经有那么多的企业在“金融危机”来临不到三个月就关门大吉了。还记得小时候经常玩的一件事，捡起一块石头，用力往水面扔去，石头居然嗖嗖嗖快速飘过水面，落在河对岸，试问：“石头为什么能够在水上漂起来？”“因为速度！”如果我们凡事都得非要自己从头经历一遍才能成熟，那就会使16得我们会被这个时代所抛弃。所以我们完全可以选择快速学习和掌握那些成熟的、成功的人事决策知识和技术，熟练运用人事决策的技术工具，做好企业的人事决策工作。伴随企业的发展，接纳“快速成长成熟”的观点，是我们做好人事决策工作的开始。二、人事决策要顺应企业不同成长阶段的需求前段时间仔细研读了爱迪思①先生的《企业生命周期CorporateLifecycles》一书，该书中所提到的许多重要观点和内容对笔者影响颇深。书中提到：无论是初创的企业或是正在成长期的中小型企业,都会遇到很多发展上的困扰和障碍,当我们把眼光放得更长远一点,就会发现,只有“人”,才是这类企业发展过程中遇到的最大的困扰,也只有“人”,才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。------------------------------------------------------注：①伊查克·爱迪思博士：美国加州洛杉矶专业教育服务机构爱迪思研究院的创始人和院长，该研究是专门教授组织变革和转型的。爱迪思方法的作用在于组织治疗。25年来，爱迪思在35个国家的400多个组织中运用过他的理论。17企业跟人类的生命极为相似，存在着一定的周期性，由于这种周期的存在，使企业和人类都在不断地成长与发展完善。企业和人类的生命周期就是年轻与老化不断的循环而形成的，灵活性代表年轻幼稚，控制力代表成熟老化。企业发展的盛年期就是既不过于年轻，又不过于老化，就是灵活性和控制力达到平衡的最佳阶段。健康的年龄就是生命周期中的盛年。企业生命周期有分为十大阶段，即孕育期（paEi）、婴儿期（Paei）、学步期（PaEi）、青春期（pAEi）、盛年期（PAEi）、稳定期（PaeI）、贵族期（pAeI）、官僚化早期（pA-I）、官僚期（-A--）、死亡期（----）。孕育期（paEi）婴儿期（Paei）学步期（PaEi）青春期（pAEi）盛年期（PAEi）稳定期（PaeI）18企业生命周期模型示意图企业在成长阶段（孕育期、婴儿期、学步期、青春期和盛年期）具有极强的灵活性，其控制力随着企业的成熟不断增强；企业在老化阶段（稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期）灵活性会越来越弱，其控制力也逐渐达到顶峰。企业灵活性和控制力的存在与强弱，取决于四类人才的作用：即P型人才、A型人才、E型人才和I型人才。P型人才是实干型人才，通过实际操作的行为，抓住机会，能带来企业的短期效益；A型人才是管理型人才，通过行政管理手段，提高行为的效率，能为企业规范运作起到重要作用；E型人才是创新型人才，通过积极创新，为企业寻找未来成长机会，能为企业带来长期效益；I型人才是整合型人才，通过对人才及相关资源的整合，形成强有力的团队，带来长期效率。在企业发展的不同阶段，各类人才需求的状况也会有所不同，我们分别用大写字母注明该阶段最重要和急需的人才角色：孕育期（paEi）：急需创新型人才；婴儿期（Paei）：急需实干型人才；19学步期（PaEi）：急需